칼리 피오리나는 1954년 9월 6일 텍사스 주 오스틴에서 태어났다. 어릴 적 어머니를 고통스럽게 떠나 보낸
뒤 사랑을 주지 않는 새어머니와 고지식한 아버지와 살다가 자신의 삶을 찾고자 가족을 떠나 가출로 자신의 진짜 삶을 시작한 어머니 매들런 몬트로스 저진스와 부유한 집안에서 살다가 어린 나이에 아버지를 잃고 경제적인 어려움을 겪게 되면서 가족의 가장이 된 아버지 조지피 타이리 사이에서 태어났다. 그녀의 부모님은 두 분 다 교육을 중요하게 생각했으며, 특히 학자인 아버지는 고전적인 방식으로 아이들이 역사, 문학, 라틴어 등을 배우기를 바랐다. 어린 나이에 어머니를 잃은 어머니는 그녀가 받았던 모든 것들을 자녀들에게 해 주고 싶어 해서 어릴적부터 프랑스어 교육, 오페라, 박물관 등을 데리고 다니며 아들과 딸이 모두 문화적이고 세련되게 성공할 수 있는 토대를 마련해 주었다. 일찍 부모님을 잃고 어렵게 자란 부모님의 스토리 덕분에 피오리나는 어릴 적부터 부모님을 잃는 것에 대한 걱정이 많았다. 아버지 덕분에 이사를 자주 다녀서 어릴 적에 런던 채팅 스쿨, 찰스 E. 요르단 고등학교 등에서 공부를 했다. 이사를 많이 다니면서 영국에서는 교복을 입고 다니는 여자학교, 아프리카에서 유일한 백인학생으로, 이슬람교도들의 기도소리를 들을 수 있었던 경험 등 매우 다양한 경험들을 통해 그녀는 사람과 변화에 대해 많이 배울 수 있었다고 회상한다. 파티에서는 늘 사람들에게 질문을 하면서 사람들을 이해하고 어울리는 어머니를 보며, ‘질문의 힘’을 알게 해준 어머니와 자동차 횡단 여행을 함께 했던 아버지가 그녀에게 신이 주신 가장 소중한 선물이었다고 한다. 그녀는 어릴 적부터 ‘부모님을 기쁘게 하기 위한 것’ 이었다. 하지만 그녀는 처음에 UCLA의 법대에 1976년에 입학을 했으나 한 학기만에 그만두고 나와서 5개월간 부동산회사에서 비서로 일을 하게 된다. 법대를 그만두면서 자식 중에 법을 전공하기를 원했던 아버지에게 처음으로 실망감을 안겨주었지만, 덕분에 피오리나 그녀 스스로에게는 진정 자신이 원하는 방향을 찾아서 자신의 인생을 그려갈 수 있는 시발점이 되었다. 그리고 이태리로 떠나기 전에 브로커로 포지션을 바꿔서 일을 하게 된다. 당시 함께 일한 조지와 빌 덕분에 MBA 과정을 밝게 되면서 그녀 안에 있던 잠재력을 찾기 시작한다. 그러다가 대학 동기였던 토드와 결혼을 하고 이탈리아로 떠나게 된다. 그녀가 이탈리아에서 영어를 가르치면서 생활비를 벌었고, 남편 토드는 공부만 했다. 이탈리아어를 배우면서 비즈니스에 대한 지식과 관심의 폭이 넓어졌고, 그녀는 메릴랜드 주립대의 로버트H. 스미스 경영대 학생이 되었고, 훌륭한 결과로 졸업을 할 수 있게 되었다. 하지만 토드와는 이혼하고, 이후 AT&T에서 그녀를 정말 아껴주고 잘 이해해줄 수 있는 프랭크를 새로운 사랑을 시작한다. 그녀는 AT&T의 영업부문에서 대학 이후의 첫 사회생활을 시작하게 된다. 그녀의 일에 대한 열정은 그녀에게 끊임없는 기회를 만들어 주었고, 당시 여성의 사회적 지위가 몹시 낮았던 미국에서 여성으로서 겪을 수 있는 온갖 경험들도 꿋꿋하게 이겨내고, 하드웨어와 시스템 부문을 총괄하는 수석 부사장으로 승진을 하게 된다. 이로 또 다시 회사에서 훌륭한 성과를 이끌어 낸 피오리나는 루슨트로 옮겨 또 다시 그녀의 계획과 실행을 몸소 보여줌으로써 1997년에는 루슨트와 필립스 컨슈머 커뮤니케이션스의 조인트 벤처의 CEO가 된다. 2004년 그녀는 세계에서 가장 영향력 있는 100인의 여성 중에 뽑혔다. 또한 그녀는 사회의 ‘유리천장’을 극복한 포춘지 선정 20대 기업중의 첫 번째 여성 CEO으로 많은 주목을 받기도 했다.
이후 1999년 이전의 명성을 잃고 힘들어하며 변화가 필요하던 휴렛패커드에서 CEO 자리를 제안받게 되고, 오랜 시간의 고민을 통해 최초의 여성 CEO가 되었다. 그녀는 바로 눈에 띄는 싱행력을 보여주었다. HP를 재구성하기 위해 컴팩과의 합병을 이끌어냈고, 기술적 장비의 스핀오프 결정, 컴퓨터 서비스 사업의 인수 제안 등 다각도로 HP의 변화를 이끌어 나가면서 많은 직원들의 지지와 신뢰를 받았으며, 그들과 회사의 가능성을 이끌어 나갔다. 하지만 2005년, 그녀의 계획에 반대입장을 밝히던 이사회와의 충돌로 인해 5년간 밤낮없이 열정을 다 쏟아부었던 HP와는 이별을 하게 된다. 이 후, 2008년에는 공화당의 존 메케인 후보의 고문역할을 하게 되면서 정치에도 입문하게 된다. 2010년 5월 공화당 예비선거에서 승리하지만, 2010년 11월에 선거에서 패하게 된다.
현재 그녀는 피오리나 재단의 의장이기도 하며, 아프리칸 리더십 아카데미와 함께 여성들의 성장을 위한 자금을 운영하는 ‘The Woman Intiative’를 대표하기도 하고 있다. 그녀는 프리덤 하우스, 바이탈 보이스, 국립교향악단과 Ford’s Theartre 등의 멤버이기도 하다.
<칼리 피오리나.힘든 선택들>을 통해 만난 칼리 피오리나는 무척 강인한 사업가이다. 그녀가 회사에서 초기에 ‘여성’이기 때문에 겪었던 온갖 이상한 경험들은 마치 현재의 대한민국에서 여성이 일과 사업을 하면서 겪고 있는 것들을 보여주는 것 같다. 그리고 그녀는 놀라울 정도로 현명하게 매 상황에 대처했다. 이렇게 대처할 수 있었던 이유는 아마 그녀가 그만큼 일에 대한 열정과 욕심이 있었기 때문에 가능했으리라 본다. 특히 그녀의 부모님이 그녀에게 미친 영향은 굉장히 큰 것 같다. 그녀가 강인한 여자가 될 수 있었던 가장 큰 이유가 그녀의 부모님이라는 생각이 들 정도로 말이다. 그녀의 삶에서 나의 모습을 많이 찾을 수 있던 것은 아마도 그녀도 ‘그녀의 마음이 이끄는 곳’으로 매 순간 선택했던 삶을 살아왔기 때문이 아닐까 싶다.
마지막에 팀을 모아놓고 함께 이룬 성과가 얼마나 자랑스러운지 말할 수 있기를 얼마나 바랐는지. 사랑하는 HP직원들에게 작별 인사를 할 기회도 얻지 못했다는 게 가슴 아팠다. p14
그 동안 알고 신뢰했던 동료 이사들이 내 눈을 똑바로 보며 진실을 말해 주는 정도의 존중심도 보여주지 않았다는 사실이 몹시 서글펐다. p15
1.부모님께 받은 선물
어머니는 집에서 도망치고 나서야 진짜 삶을 시작할 수 있었던 듯하다.
è어머니는 정말 대단한다. 잘 살고 싶은 것에 대한 욕망과 욕구, 그리고 열정. 칼리 피오리나가 보여주었던 그런 모습들은 아마 그녀의 어머니에게서 보고 듣고 배운 것이 아닐까.
결국 어머니는 60대에 접어든 지 한참 지나서 예술사 전공으로 학사와 석사학위를 받게 되었다. p20
è우리 엄마도 나이가 들어서도 무언가 하고 싶은 것들을 해 내셨으면 좋겠다는 생각을 한다.
하지만 아버지는 머리를 쓰는 일에 장래가 걸려 있으며, 캘버트를 벗어나야 한다는 사실을 알았다.
두 분 다 교육과 노력으로 더 나은 삶을 모색해야 했다. 그들은 근면과 극기와 의지를 가치 있는 삶과 훌륭한 인품의 기본 요소로 여겼다. p21
궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다.
솔직함은 진실을 소리 내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지키고 그에 따라 행동하는 것이었다. p23
그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다. p26
다른 사람이 못 한다고 믿었던 일을 할 수 있도록 도와주는 데서 환희와 희열을 느낀다는 것을 그 때 처음 배웠다.
나는 높은 기대치의 힘을 경험했다.
è상대에게 기대하고, 격려하고, 자신감을 불어넣어 줌으로써 그녀의 기대치 만큼 혹은 이상의 능력과 가능성을 이끌어내는 능력이 있는 것 같다.
매번 이탈이나 상실과 함께 큰 모험이 찾아왔다. p28
아버지와 함께 한 좋은 때는, 같이 자동차로 횡단 여행을 했을 때였다.
하지만 내게 가장 소중한 선물은 부모님이었음을 이제야 느낀다. p29
2.이방인
자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. p31
è이미 주어진 상황과 환경을 탓한 적이 많다. 많은 이들이 그런 상황이나 환경 때문에 좌절한다. 그러나 그 자리에서 한발 자국만 더 나아가서 생각해 보면, 그 상황을 벗어날 현명한 지혜를 얻을 수 있다.
훈련받은 사고 과정과 체계적인 질문은 해답만큼이나 중요하다는 사실을 알게 되었다. p32
단순하게 요약만 하는 것이 아니라 그 사상의 실체에서 중요한 사안을 빼내 그 의미의 진수를 걸러내려 했다. p33
부모님은 재능과 열정에 맞는 일을 열심히 추구해야 한다는 것만 강조하셨다. p34
è이런 부모님 덕분에 그녀는 어떤 선택을 해야하는 기회들이 주어졌을 때, 그녀의 마음이 이끄는 대로 갈 수 있었던 것 같다.
요즘의 젊은 여성과 대화할 수 있다면, 마음을 가볍게 하라고 말해 줄 것이다.
인생의 목적이 부모님을 기쁘게 하는 것일 수만은 없다는 생각이 들었다. 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전의식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. p35
“행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안 된다”라고 알베르 카뮈는 말했다. p36
è남 신경 안 쓰고 살면 세상이 너무 편하다.
3.다음 직장을 생각지 말라
처음 살게 된 아파트는 지하실이었지만, 내 형편으로는 그것도 감지덕지였다. p39
나는 일에 최선을 다했고, 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다.
또 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 났다. p40
è스스로에 대한 자부심이 강한 사람인 것 같다. 실제로 그녀는 그녀가 어떤 일을 맡게 되든 정말 잘 해 냈던 것 같다.
모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.
상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것이었다. p41
4.새로운 두려움
당시 나는 어머니의 비판이 싫었다.
난 이탈리아를 사랑했고, 이탈리아인들을 사랑했다. p42
남편과 아내 관계였지만 대등한 관계가 아니었다. p43
è왜 그와 결혼했을까? 처음에 어떤 것이 그녀의 마음에 들었을까? 나중에라도 아니라는 것을 알게 되어 정말 다행이다.
합격할 만한 조건이 아니었다. 중구난방의 이력이었으니까.
내가 알맞은 길을 선택했다는 확신이 있었다. p44
è어떻게 알았을까?
내게 잠재력이 있다고 생각하고, 그것을 찾도록 도와주고 싶어했다.
또 나도 사람들을 가르치면서, 사람들이 스스로 알아낼 때 가장 잘 배운다는 점을 알게 되었다.
그들은 좋은 성적을 못 받을까봐, 능력을 갖추지 못할까 봐 염려했다. p45
위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다.(손자병법)
결국 관심이 가는 회사가 나타났는데, 교수 중 한 분은 가지 말라고 조언했다. p46
나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다. p48
è이런 생각으로 사람들을 도왔고, 돕는 과정에서 많은 것을 배울 수 있었으며, 계속해서 성장할 수 있었나보다.
5.숙녀가 일어날 때 까지는
늘 새로운 환경에 맞닥뜨리면 하던 대로 했다. 많이 묻고, 대답을 평가할 수 있도록 자료를 충분히 읽었다. p50
데이비드에게 내가 가벼이 볼 인물이 아니라는 걸 알려야 했다. p52
힘든 상황에 맞닥뜨린다 해도 내가 맡은 일에 진신으로 최선을 다했다.
반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다. p54
è그녀는 매 순간 어떤 장애가 그녀 앞에 놓이던지에 상관없이 늘 그 장애를 훌륭하고 현명하게 넘었다. 멋있는 여자다. 나라면? 이라고 자문했을 때, 그녀만큼 할 자신이 없다.
어떤 분위기에서 비즈니스를 할지 고객에게 선택권을 주는 것은 내가 그들을 존중한다는 마음의 표시였다.
본사가 어디 있든 간에 먼 지역으로 갈수록 돌아가는 상황을 더 확실히 알게 된다. p55
더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류의 도전에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다. p58
6.마음이 한 선택들
이때 처음으로 남자들이 유능하고 성공한 여자에게 얼마나 위협을 느끼는지 이해하게 되었다.
신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다. p60
è그렇다. 신은 내게 늘 다른 문을 열어 주었다. 그 문은 나를 향해 활짝 열렸으며, 신기하게도 그 문은 늘 다른 문과 연결되어 있었던 것 같다.
가능성을 인정해 주는 그를 사랑하게 되었다. p61
“좋아요”란 대답은 내가 내렸던 모든 결정 중에서 최고의 결정이었다. p62
7.얼굴마담
하지만 나는 그가 중요한 사람으로 대접받고 싶은 욕구를 가졌다는 것을 알아차렸다. p64
공통점을 찾기가 쉽지는 않았지만, 우리가 추구하는 것을 달성하려면 서로가 필요했다. 우리는 모두 존중받고 싶었고, 존경에 대한 대가를 지불해야 했다. p65
관리자들 중 일부는 똑똑했고, 일부는 아니었다. 정직한 사람들도 있었고 아닌 사람들도 있었다.
즉 ‘사람의 가치는 직위나 직책이 아니라 됨됨이와 본인이 그것을 어떻게 쓰느냐에 따라 결정된다’는 것을 재확인하게 되었다. p69
이때 직위의 힘을 넘어서 개인의 힘이 승리하는 것을 처음으로 경험했다. p72
8.‘할 수 있다’와 ‘하겠다’
상사는 자기가 심사숙고한 몇 가지 가능성을 제시했고, 이전에 했던 업무를 기반으로 좋은 기회를 쌓아갈 만한 자리들을 권했다. 하지만 나는 위험부담에는 그다지 신경 쓰지 않았다.
하지만 새로운 것을 배우고 싶었고, 진짜 문제점들을 해결하도록 돕고 싶은 마음이 간절했다. p76
임시직원들이 질 높은 업무를 하게 하려면, 그들이 하는 일의 가치와 맥락을 이해할 필요가 있었다. p81
è지금 내가 그렇다. 계약직 직원으로 있으면서, 뭔가 ‘중요한 업무’를 맡고 있다는 생각과 일의 전체 맥락을 이해하게 되면 더 열심히 할 수 있을 것이란 생각이 든다.
그들이 모르는 것을 내가 찾아낼 수 있었다는 사실에 화가 난 것 같았다. p82
상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다.
그날 나는 가끔은 사랑받는 것보다 존중받는 게 더 중요하다고 결론지었다. p85
모욕적인 행동은 용납되지 않는다. 누구나 예의와 존중을 받을 자격이 있다. p86
è어떤 장소에서, 누굴 만나든 중요한 부분이다.
대단히 어려운 일을 함께 열심히 하는 데서 오는 유별난 동지애가 좋았다. p88
당신이 행복하고 자랑스러워질 방식으로 삶을 살아가요. p89
9.눈물을 아껴요
에단이 변하려 하지 않거나 변할 수 없다면, 그 자리에서 물러나야 했다. p96
내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 되고 만다. p99
è이 부분을 읽자마자, 그 동안 내가 가졌던 것은 자신감이 아니라 자기 과신이 아니었나라는 생각을 하게 되었다.
대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. p101
그 역시 여성들을 지지한다고 떠벌리고 다녔지만, 여직원들과 대화할 때는 늘 음란한 표정을 지었다. p103
다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠노라고.
인생이 항상 공평한 것은 아니다. 남성보다는 여성들에게 특히 그렇다.
하지만 1986년 이후 나는 더 중요한 것들을 위해 눈물을 아꼈다. 가족, 아름다운 자연, 베토벤, 사랑하는 친구, 사람들의 선의, 그들의 지혜, 그들의 슬픔과 승리, 그런 것들을 위해서. p106
10.성공의 본질
이 경험을 하면서 사람들을 찬찬히 지켜봐야 한다는 것을 되새겼다. p109
무슨 일을 하는지 알고 있으며, 나와 같은 목표를 지향하는 팀원들, 우리가 당면한 현실, 모든 사건에 대비해서 부지런히 준비했다는 자신감, 누구보다 오래 버틸 수 있는 끈기. p110
누구나 좋은 이야기를 좋아한다는 것이다. p112
또 멀리 내다보는 게 아니라 한발자국만 나아가는 것이 중요한 때도 있다. 바로 이때가 당장 해야 하는 일에만 집중할 뿐, 다음에 일어날 일에는 마음 쓰지 말아야 할 경우였다. p118
è완전 공감되는 부분이다. 요즘 내가 이렇다. 멀리 내다보기보다는 한 발자국만 나아가는 것. 한치 앞을 모르기 때문이기도 하지만, 그저 당장 내가 할 수 있는 일들에 집중하면서 집중력과 자신감을 키워가는 것이 더 중요하다.
모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력, 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다. p119
11.목적지가 아닌 여정
부사장이 세부사항까지 직접 관리하지 않고, 팀 전체가 각자 맡은 일을 처리한다는 방침 덕분에 우리 팀은 훨씬 효율적으로 일했다.
AT&T에는 직원 저축 제도가 있어서, 직원이 저축하는 액수만큼 회사도 기부해 주었다. 하지만 퇴직하는 경우, 최소 5년간 근속하지 않으면 회사가 납입한 금액은 받지 못했다. p121
조직의 노력은 가치 있는 목적을 통해 견지되어야 한다. p124
원칙을 버리라는 엄청난 압박에도 불구하고 그것을 지켜나가는 여성에 대한 이야기로, 자신을 버리지 않은 결과 고립과 추방에 직면하게 된다.
그녀은 영혼을 알았고 그것을 지켰다.
해마다 스스로 조용히 묻는다. 그 동안 내가 내렸던 결정에 마음이 편안한지. 내 영혼이 여전히 나의 것인지. p125
인생은 목적지가 아니라 여정임을, 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을. p127
è한 걸음, 한 걸음이 모여 길을 만들고, 그 길들이 모여 우리의 삶을 만들어간다.
12. 정면충돌과 이해
하지만 네트워크 시스템스가 훨씬 짜릿해 보였다. 회사의 윤곽이 뚜렷하진 않았지만, 가능성이 무르익는 곳이었다. 도전적인 환경이었고, 내가 기여할 수 있을 것 같았다. “모든 장점과 단점을 따져본 다음 마음 가는 대로 쫓아가라고.” p130
잭이 지시하지 않으면 아무도 움직이려 하지 않았다. 이것은 논리의 문제가 아니라 권력과 관련된 일이다. p134
이제 비난을 받아도 기죽지 않을 상사가 생겼다는 것을 다들 알았다. 그래서 우리는 조금씩 나아지기 시작했다. p137
변화를 촉구하는 리더에게는 신빙성이 필요하다. 내가 신빙성을 갖고 해외 사업의 가능성에 대해 말하려면, 그 부분에 대해 제대로 알 필요가 있었다. 공부가 아닌 경험을 통해서 말이다. 그래서 출장을 많이 다녔다. p138
이탈리아인들에게는 생산적인 논의에 사적인 관계가 요구된다는 점을 이해하게 되었다. p139
그들은 기업을 대표하고 자원을 투입해서 지원할 수 있는 사람들과 비즈니스를 한다. 그리고 전세계의 사람들은 신뢰하고 존경하는 이들과 비즈니스를 한다. p141
13. 힘의 결과
인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중받는 데 꼭 필요한 요소이다. p147
똑똑한 사람들은 재능을 발휘해서 기여하고 싶어하지, 할 일을 지시받는 것을 달가워하지 않게 마련이다. p148
낙담하거나 미워하지 않으면서 뭔가 포기할 마음을 먹으려면, 뭔가 얻는 게 있어야 한다. p149
조직 전체는 구성원들의 성공을 축하해 주는 것으로 성공을 경험할 수 있다. 그래서 성공담을 서로 알리고 축하하는 일이야말로 자신감을키우는데 중요한 부분을 차지한다. p150
해외 비즈니스에서 가장 중요한 제약은, 정직하고 청렴하게 비즈니스를 해야 된다는 것이었다. p151
결과가 모든 수단을 정당화하는 것은 아니며, 부정직함과 부패에는 참지 않으리라는 것. 가치관은 결과를 일궈낸다. p152
è부정직함과 부패에 참지 않으리라는 것이 바로 칼리 피오리나를 존경 받는 CEO로 만들어 주지 않았을까 싶다. 이러했기에 이사회보다는 직원들로부터 더 많은 지지를 받을 수 있었을 것 같다.
목적을 혼자서 이루지 못한다고 생각하는 사람들은 목적과 세부 지침이 마련되면 강한 사람들에게 달라붙는다. 똑같이 강하고 성공적인 사람들은 상대방과 의견이 다를 경우 공개적으로 정면충돌하지만, 상대를 존중하는 마음이 있다. p153
14. 변화하려는 마음
‘시너지’는 전체가 각 부분을 더한 것보다 클 때를 뜻하는 멋진 말이다.
하지만 비즈니스에서 정말 시너지가 있는지 알아보려면, 본사에 물어보면 안 된다.
영업 직원들에게 물어보면 금방 안다. p160
리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. p163
사람들은 필요한 일이 아니라고 치부하기 때문에 개선하려는 노력을 중지해 버린다.
회사나 비즈니스, 생산 라인의 재정에 좋은 영향을 주고 싶다면, 사람들이 실제로 무엇을 하고 있는지 파악해야 한다. p164
중요한 다수만 있으면 변화는 일어난다. p166
목표에 못 미치거나 목표를 달성하는 것이 끈기에 달려 있는 경우가 많다. p167
변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 것과 비슷하다.
부자연스럽고 노력이 많이 요구된다.
변화에 당면하면 기회와 가능성을 볼 수 있었다. p172
15. 한장을 넘기며
팀원들은 자신을 믿는 것보다 내가 더 많이 믿어주는 기쁨을 알게 되었다. 그들이 스스로 기대한 것 이상의 자긍심과 기쁨과 자신감을 얻는 것을 바라보는 기쁨도 알게 되었다. p175
우리는 전략 의도부터 고객 서비스를 운용하는 세부 지침까지 모든 사항을 결정해야 했다. p176
광고와 마케팅은 진솔할 때만 대단해진다. p178
è포장을 위한 광고와 마케팅이 처음에는 효과가 있을지 모르나, 시간이 지날수록 사람들은 그 이면에 감춰진 진실을 알게 된다.
모든 이가 결정을 내리고, 어디서 앞장서고 어디서 쫓아가야 될지 선택하는 데 도움이 되는 절차를 만드는 게 리더의 소임인 경우도 있다. p181
외부적으로 모든 이를 하나로 모을 가치 있는 목표가 없는 경우, 언제나 내부에서 이해 다툼이 일어난다. p183
단기간이거나 판에 뛰어든 사람의 수가 적을 때는 감정과 야망과 탐욕이 상식을 압도할 수 있다. p184
16. 버스를 타고 앞으로
사람들은 자유 의지를 바탕으로 움직인다. 그들은 스스로 결정하고, 대기업에서는 그런 결정들이 쉽게 숨어버린다. p187
전략은 튼튼했지만, 주도하는 팀은 실행할 수가 없었다. p190
11명 사장들의 역할과 책임, 갈등과 중복은 명확히 구분되지 않은 채로 남아 있었다.
두 위원회는 누가 무슨 일을 하는지 확실치 않았고, 두 그룹 사이에 권력 투쟁이 벌어지기 시작했다. p192
비행기로 밀라노까지 가서, 차를 렌트해서 포르토피노, 시에나, 움브리아, 피렌체, 베니스, 코모 호수를 돌았다. 다시 이탈리아에 가서 이탈리아어로 말하고, 남편과 친구들과 함께 있으니 정말 근사했다. p193
è나도 그녀가 다녔던 루트로 이탈리아 여행을 다시 가고 싶다.
또 내가 경쟁력 있는 보상을 받을 만하다고 믿는다. 하지만 돈으로 내 마음을 살 수는 없다.
다른 사람 모두가 같은 일에 전념하고 있다는 사실을 알 필요가 있는 것이다. p194
조직들 사이의 경계를 뛰어넘어 협동 작업을 할 경우, 조직 내에서의 명령- 통제식 의사결정과는 근본적으로 다른 방식이 필요하다.
조직 내부에서는 명령과 통제 방식보다 협동 방식이 가르치기 어렵고 동기를 유발하기도 힘들다.
사람들에게 협동만이 유일한 답안이라는 것을 믿게 해야 한다. p195
리더들은 반드시 협동 작업을 요구하고 평가하며 보상하는 원칙을 갖고 있어야 한다. p196
우리는 회의에서 이런 사실을 발표하면서, 앞에 용 그림이 있고 등에는 BUFKANS라고 적힌 보라색 티셔츠를 나눠주었다. p197
è딱딱한 회의 석상에서 이런 센스를 발휘함으로써 부드러운 분위기를 연출할 수 있다는 것, 이것이 바로 비즈니스를 하는 여성리더에게서 찾아볼 수 있는 것이다.
효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다. p201
è지금까지도 나의 의사소통을 들여다보면, 남들이 알아 듣는 언어라기 보다는, 내가 말하기 편한 언어로 표현했던 것 같다. 이제는 진짜 소통을 위해 상대들이 알아듣기 쉬운 언어로 말하는 연습을 해야 할 것 같다.
17. 고독
비즈니스에서 나 자신을 여성으로서 생각해 본적이 없어요. 내가 비즈니스를 하는 개인인데, 우연히 여성인 것뿐이라고 보지요. p204
è그렇다. 사람들 각각은 자신을 드러내는 여러 가지의 정체성을 가지고 있다. 그리고 그 정체성 중에 어떤 환경, 어떤 사람들을 만나느냐에 따라 다른 것들을 끄집어 내게 된다. 개인이 중요하게 여기는 정체성도 다 다르다. 칼리는 비즈니스를 하면서 스스로 비즈니스비 하는 사람에 더 초점을 두었던 반면, 그녀를 대했던 이들은 그녀를 ‘여성’ 이란 정체성으로 가장 먼저 보았던 것이다. 이런 현상은 사람들이 생각하는 그 정체성 때문에 자신을 온전히 보여줄 수 없다는 사실 때문에 무척 괴로운 일이다.
18. 채용
문화를 변화시키되 망가트리지 않을 적임자를 찾고 있었다. p212
HP이사회가 나를 면접했지만, 나도 그들을 면접했다. 서로를 이해하는 게 필수적이었다. p218
내가 자랄 때, 아버지는 늘 “각자 자기 별을 따라야 한단다.”라고 말했다. p224
è어릴 적에 이런 얘기를 해줄 수 있는 사람이 주변에 있다는 것은 정말 행운인 것 같다. 칼리가 이 책을 쓰면서 그녀에게 가장 큰 선물은 부모님이라고 얘기한 것이 정말 이해가 된다. 그녀는 복 받은 여자다.
19. 그거, 아르마니 슈트인가요?
리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시킨 것이다.
사람들은 하라고 요구 받은 일을 어떻게 해야 되는지 몰라서 ‘못한다’고 말하는 경우도 있다. 이런 경우에는 대안과 해결책에 대한 대화가 필요하다. p232
리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다.
포코노 연수를 지켜보면서, 난 더 이상 리치에게 충실할 수 없다는 것을 깨달았다. p233
è깨달음은 항상 어느 순간에 찾아오는 것 같다.
나는 누구나 본인이 아는 것 이상의 잠재력을 갖고 있다고 믿는다. p241
è그리고 자신의 잠재력을 이끌어 내줄 수 있는 사람을 만나기는 정말 쉽지 않은 일이지만, 그런 사람을 살면서 만날 수 있다는 것은 그것 또한 커다란 행운이다.
20. 천 개의 부족들
선도 기업이 되려면 고객에게 초점을 맞춰야 한다는 게 내 신념이다. p244
HP 직원들에게는 시간이 정지해 버린 상태였다.
고객들과 만나고 경쟁사들과 대면하는 직원들은 변화의 필요성을 가장 절실히 느꼈다. p252
새로운 아이디어는 HP에서 살아남기 위해 힘겨운 시간을 보냈다.
경영진에서 시작해 HP 전 직원은 회사를 본인의 소속 부서가 아닌 하나로 생각하는 법을 배워야 했다. p253
마찬가지로 ‘전략과 포부’, ‘구조와 과정’, ‘보상과 평가’, ‘문화와 행동’이 서로 아울러 작용하지 않는다면, 회사는 더 약해지고 비효율적이 될 것이다. p255
21. 리더가 되겠다는 선택
서로의 업적을 활용하지 못하는 것은 부족한 자원을 낭비하고 있다는 뜻이다. p258
우리의 포부에는 직원과 회사의 진정한 잠재력이 반영되어야 했고, 지속적인 노력을 쏟을 가치가 있어야 했다. p261
운영상의 문제를 전략적으로 해결하는 것은 잘못이다. p262
전략은 자금과 사람과 시간을 어디에 투자할지 선택하는 것과 관계가 있다.
리더는 여러 목표들의 평형 상태야말로 지속적으로 실적을 거두는 열쇠임을 깨달아야 한다. p264
회사는 총이익 수준에 기초해서 직원에게 이윤을 분배했다. p265
22. 변화의 전사
재정이든 연구개발이든 업무를 회사 전역에 걸쳐 표준화하는 것만으로도 효율성을 확보할 수 있다는 것을 알았다. p269
과정이 견고하면, 누구나 아는 대로 정확한 사실이라면, 내린 결정들이 최선의 옵션이라면, 리더는 눈도 깜빡하면 안 된다. p272
똑똑한 사람들은 조직이 변하려면 무엇이 필요한지 파악한다. p273
필요한 게 뭔지 머리로 파악하는 것만으로는 변화가 일어나지 않는다. p274
모든 뜻밖의 사고에 대해 완벽히 준비할 때까지, 모든 질문에 대답을 얻을 때까지, 모든 위험 가능성이 파악될 때까지는 그대로 머물고 싶어하는 본능이 있었다.
è완벽을 추구하다가, 결국 시작도 못해보고 도태되고 만다.
모든 준비물을 다 모았을 때는 몸이 너무 무거워져서 움직일 수 없었고, 시간은 흘러가버렸다.
우리가 실수하지 않으면 새로운 일을 시도할 수가 없습니다. 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. p275
배우기를 멈춘 사람은 때를 맞이하기 전에 늙어버린다.
역사는 미래를 향해 여행할 때 딛고 일어서는 것이다. p277
이야기와 비유는 간단하고 기억하기 좋기 때문에 강력한 의사소통 수단이다. p278
나는 전세계의 직원들에게 정기적으로 이메일을 보냈다. p279
비평하는 집단은 구 수가 적어도 옹호자들보다 목소리가 크기 마련이다.
훌륭한 리더는 사람들이 ‘우리 힘으로 이 일을 해냈다’라고 말하게 하는 사람이다. p283
23. 영락없이 똑같다니까
나는 정보의 흐름을 통제하려 들지 말아야 한다는 것을 알았다. 오해가 생기고 의사소통이 곡해되는 위험을 무릅쓰고 싶지 않았다. 제휴와 신뢰는 투명성과 공통된 정보, 정직하고 지속적인 대화를 통해서 가능하다. p289
빌과 데이브는 기술자들에게 단순히 발명하지 말고, 유용성과 의미를 모두 가진 것을 발명하라고 격려했다. p291
세상과 사람들의 삶에 긍정적인 영향력을 발휘하려는 노력들은 자선행위라기보다는 이기심을 일깨운 조치였다. p293
24. 큰 아이디어, 소소한 세부사항
HP 직원들은 기본적인 효율성과 효과를 위해 수평적으로 사고하고 행동하는 방법을 익혀야 했다.
또 우리는 고객들이 생각하는 것처럼 사고하지 못했다. p295
20세기는 수직적 명령 계통 내에서 문제가 해결되고 지식이 습득되는 시기였다.
이제 수직적인 명령 계통으로는 당면한 문제들을 해결하거나 기회를 붙잡을 수 없다. p296
리더의 임무는 능력과 자신감을 키우는 것이다. 또 직원들에게 새로운 기법을 익힐 기회를 제공하는 것도 리더가 할 일이다. p297
직위를 불문하고 작업에 필요한 직원들이 모이는 방식 역시 새로운 관행이 되었다. p299
그들은 신뢰받고 존경받기를 기대하면서도 남들에게도 똑같이 해줄 준비는 되어 있지 않았다. p300
è내가 받고 싶은 대로 남을 대접하지 않으면, 그 누구도 내가 원하는 만큼 나를 대접하지 않는다. 이것은 진리다. 하지만, 살다보면 이렇게 쉽게 되지 않는 경우가 참 많다.
리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다. p302
25. 사슬톱 칼리
사람들이 진실을 말할 수 있는 환경을 조성하려면, 조치가 필요하다. p316
관리자들은 직원들의 성과를 정직하게 평가해서 의견을 개진해야만 한다. p318
경험 부족은 감정 때문에 더욱 힘들어졌다. p319
실직한 사람들이 앞으로 나아가는 데 도움이 되는 프로그램을 운영한 덕분이었다.
è그녀는 잭웰치와 같이 20세기의 대표적인 경영자 중 한명이고, 그녀가 회사를 운영하는 방식도 비슷했지만, 분명히 두 사람의 다른 가치관이 같은 행동을 하더라도 어떻게 다른 식으로 만들 수 있는가를 보여준다.
리더가 할 일은 남들보다 앞서 기회뿐 아니라 위험을 감지하고, 기회와 위험에 잘 적응하도록 조직을 이끌어 가는 일이다. p322
리더라면 진실을 말해야 한다. 사람들이 듣기 싫어하는 말이더라도 사실대로 말해야 한다. p323
예측할 수 없는 유일한 요인은 사람들이었다. p327
상황이 힘들어질 줄은 짐작했어도, 설마 가족들과 싸움을 벌이게 될 줄은 꿈에도 몰랐다. p330
26. 최악의 더러운 싸움
아무리 힘든 시기라도 웃을 거리는 있는 법이다. p333
대안도 제시하지 않고 ‘노’라고 말하는 것은, Hp사람들에게 비전을 포기하라는 뜻입니다. p350
내 마음속의 나침반을 신뢰하려 했다. 나침반은 바람이 거세게 불고 하늘이 어두울 때에도 틀리는 법이 없으니까. p351
è내 마음속의 나침반. 칼리에게 나침반은 도대체 무엇이었을까? 그리고 나에게 나침반은 무엇일까? 나는 ‘자유. 내가 즐겁게 살 수 있는 것.’인 것 같다.
27. 채택해서 밀고 나가기
평직원이 해고 사유가 될 일을 임직원이 저질렀다면, 그 역시 해고당해야 한다. p358
28. 모든 것이 가능하다
21세기는 정보의 완전한 민주화를 가져오고 있다. 시간, 거리, 부라는 전통적인 장벽이 깨지고, 완벽한 투명성의 토대가 마련된다. p363
그날 나는 연설을 하면서 대중에게 살리를 소개한 다음 타보 음베키 대통령을 소개했다.
적절한 지원과 기회만 주어진다면, 누구나 언제 어디서든 선도할 수가 있다. p365
우리는 교육과 의사소통 프로그램에 투자함으로써, 직원들이 회사의 전략을 확실히 알게 했다. p367
29. 권력 정치
하지만 피터를 솔직하게 대했고 존중했다. 그를 엉뚱한 업무에 배치했고 그 자리에 너무 오래 방치하긴 했지만, 그는 합병과 회사에 진정으로 기여한 자격 있는 임원이었다. p374
CEO가 결과에 책임을 진다면, 그 결과를 도출하는 데 필요한 결정들은 CEO가 내려야 한다. p389
30. 내 영혼을 가졌다는 것
나의 행동과 결정에 대한 책임은 내게 있었다. 이사회는 그들의 행동과 결정에 책임을 져야 했다. p395
이런 수평적인 과정들은 우리에게 비용을 절감하면서 동시에 새로운 역량을 키우게 해줍니다.
변화를 완벽히 준비할 때까지는 지속적이고 꾸준히 목적을 추구하는 게 관건입니다.
해결책에 대한 견해 차이로 보이는 것들은 문제에 대한 전망이나 문제 뒤에 깔린 가정의 차이인 때도 있습니다. p401
그들은 날 대면할 용기가 없었다. 그들은 내게 감사 인사도, 작별 인사도 하지 않았다. 그들은 결정 사항이나 이유를 설명해 주지 않았다. p405
나는 완전히 망연자실했지만, 다음 날도 여전히 해는 떠오르고 일상은 계속되었다.
나는 아주 오랫동안 굉장히 열심히 일했다. 줄곧 회사 생각만 했다. 그렇게 살다가 갑자기 그 생활이 끝나버렸다.
하지만 이후 몇 주일간 가장 큰 버팀목이 되어준 것은, HP 직원들이 보낸 수천 통의 이메일이었다. 그들은 상상도 못했던 업적을 나와 함께 이루어냈다고 말했다. 내게는 이것이 리더십의 핵심이다. p406
è결국 이사회와 칼리의 피튀기는 정치 싸움에서 승리한 사람은 칼리라고 생각한다. 직원들의 지지와 신뢰를 얻었기 때문이다.
나는 당장 다른 일자리를 받아들이라는 압력을 받았다.
더 현명한 조언은, 시간을 갖고 삶을 재발견하라는 것이었다. 그래서 나는 멈추고 되돌아보는 쪽을 선택했다.
더 서둘러 이런 조치를 취했다면 어땠을까? CEO를 역임한 샘 진과 필 콘디트가 이사회에 남아 있었다 해도, 결과가 똑같았을까? 혹은 새 이사진을 더 서둘러 선발할 수 있었다면 어땠을까? p408
잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다. p410
| 에필로그 |
지금 이 순간에 감사한다.
2005년 12월 31일
“인생에서 아쉬운 게 뭡니까?”라는 질문을 받은 적이 있었다. 그때 나는 “자연스런 기쁨이 넘치는 순간이요”라고 천천히 대답했다. p411
è그녀는 소소한 행복들을 놓치고 있었다. 그리고 HP와 이별하면서, 그런 기쁨의 순간들을 알아가기 시작한 것 같다.
HP는 나를 소진시켰다.
하지만 자유와 자연스러움은 희생되었다. 항상 걱정거리가 있었다. 기쁨의 순간이란 영혼이 무게 없이 둥둥 떠다니는 순간이다.
내가 선택한 일을 하는 게 즐겁다. 내게는 ‘아니오’라고 말할 자유가 있다. 언젠가 다시 모든 열정을 쏟아 부을 목표를 찾으리란 걸 안다. 하지만 아직은 아니다. 오늘은 아니다. 지금의 자유와 소박하고 조용한 삶이 주는 만족감을 만끽한다. p412
내 삶은 자연스런 기쁨의 순간으로 충만하다. 나는 행복하다. p413
| 옮긴이의 말 |
피오리나에게서 느껴지는 힘
학교를 졸업하고 대기업에 취직하려 했을 때, 적어도 기업이 무엇을 하는 곳이며 어떻게 운영되는지 알았어야 했다. p416
3. 내가 저자라면
1) 책을 읽으면서 좋았던 부분
- 어린 시절부터 칼리 피오리나 자신의 목소리로 들려주는 자신의 목소리가 30개의 이야기에 담겨있다. 진실성이 있어 보인다. 그녀가 들려주는 그녀의 이야기라 믿음이 간다.
- 서른 개의 스토리로 서른 개의 메시지를 전한다. 짧은 스토리들로 이루어진 책은 잘 읽힌다. 그리고 그녀가 전달하고자 하는 메시지가 잘 전달된다.
- 그녀의 감정이 그대로 전달된다. 어떤 부분에서는 그녀가 당시에 느꼈던 북받쳐 오르는 감정을 읽는 나도 동시에 느낄 수 있었다. 이는 그녀가 자신의 솔직한 감정을 최대한 있는 그대로 전달하고자 노력했기 때문이라고 본다.
- 각각의 제목이 핵심 메시지를 잘 전달하고 있다. 제목만 봤을 때, 이 사람이 어떤 이야기를 할 것인지에 대략 상상해 볼 수 있다.
- 적절한 생략. 그녀는 하나의 사건을 전달하면서 너무 세밀해서 읽는 이로 하여금 지루해지지 않게 만들고, 적절히 생략하여 연결고리를 만들어 전달함으로써 읽는 이로 하여금 ‘잘 읽히게’ 글을 썼다. 지금 나의 이야기를 쓰고 있는 나에게 많은 도움이 되는 부분이다.
- 모든 장에서 그런 것은 아니지만, 때로 하나의 장이 끝날 때쯤 그녀는 다음에 어떤 이야기가 나올 것인지에 대한 복선을 남겨 두었다. 이것은 독자가 다음 이야기에 흥미를 느낄 수 있게 해 주는 부분이다.
2) 책을 읽으면서 아쉬웠던 부분
- HP에서 잘린 직후에 쓴 글이라서 그런지는 몰라도, 왠지 HP와 관련된 부분에서는 그녀가 억울했던 부분들을 드러내려고 애쓴 것 같다는 느낌이 조금 들었다. 그래서 조금 안쓰러워 보였다.
- 그녀가 했던 선택들과 그 선택들의 연결고리들을 이해할 수 있었다. 본문 중간에 간혹 ‘실수’라는 단어가 나오기는 하지만, 그녀가 스스로를 조금 더 깊이 들여다보고, 자신이 했던 실수, 리더로서 실수했던 부분들을 조금 더 적나라하게 보여주면 어땠을까?라는 생각이 들었다. 칼리는 자신감이 넘치는 여자다. 그녀 스스로에 대해서도, 그녀가 한 선택들에 대해서도. 그래서 어쩌면 스스로를 조금 더 객관적으로 보지 못한 것 같아 조금 아쉬운 점이 있다. 조금 더 객관적인 시선으로 볼 수 있었더라면 조금은 더 신뢰할 수 있는 글이 나오지 않았을까?
- 서른 개의 이야기를 조금 더 세분화 해서 보여주면 더 좋았을 것 같다. 가령, 어린시절이라는 큰 챕터, 나를 찾아 떠나는 여행, 리더가 되기까지, CEO로서. 등의 큰 목차 안에 지금 쓴 글들을 각 주제에 맞게 집어 넣었더라면 책이 조금 더 짜임새 있게 보이고, 읽힐 수 있었을 것 같다.
3) 내가 저자라면
내가 칼리였다면, 그리고 지금 이 책을 쓴다면 나는 어떻게 썼을까? 커다란 키워드를 ‘선택’으로 잡는다면,
1부. ‘나’로 거듭나기 위한 선택
1장.부모님께 받은 선택
2장.선택의 기준을 ‘부모’에서 ‘나’로. – 이 부분에서 그녀가 어린 시절에는 부모님을 기쁘게 해 드리기 위한 선택을 줄곧 해오다가, 법대를 중퇴하는 시점에서부터 ‘자신이 만족스러울 수 있는 선택’을 시작한 시점을 조금 더 자세히 그려 넣어주고 싶다. 그래서 어머니가 어린 시절 자신의 삶을 찾기 위해 가출을 했던 것처럼, 칼리 자신도 그녀의 삶을 찾기 시작한 그 시점이 인생의 커다란 터닝 포인트였다고 보기 때문이다.
3장.이혼이라는 선택 – 토드와의 결혼, 그리고 이탈리아에서의 삶에서의 깨달음, 이혼에 이르기까지 그녀의 감정들을 묘사하면 좋겠다.
2부. ‘직장인 여성’으로서의 선택
1장.이방인
2장.다음 직장을 생각지 말라
3장.새로운 두려움
4장.숙녀가 일어날 때까지는
5장.얼굴 마담
6장.눈물을 아껴요
7장.그거, 아르마니 슈트인가요
3부. 리더의 선택
1장.마음이 한 선택들
2장.‘할 수 있다’와 ‘하겠다’
3장.목적지가 아닌 여정
4장.성공의 본질
5장.변화하려는 마음
6장.채용
7장.변화의 전사
8장.고독
9장.채택해서 밀고 나가기
4부. ‘힘’에 대항하는 선택
1장.정면충돌과 이해
2장.힘의 결과
3장.버스를 타고 앞으로
4장.천개의 부족들
5장.영락없이 똑같다니까
6장.큰 아이디어, 소소한 세부사항
7장.사슬톱 칼리
8장.최악의 더러운 싸움
9장.권력 정치
5부. ‘나’를 지키는 선택
1장.모든 것이 가능하다
2장.내 영혼을 가졌다는 것
이런 식으로 구성해 보고 싶다. 그녀의 삶 전체를 관통하는 ‘선택’이라는 키워드는 지금의 그녀를 있게 해 준 큰 원동력이었다. 매 순간의 선택들로 인해 그녀가 성장할 수 있는 기회를 만들어 낼 수 있었다. 그리고 그녀는 그 선택들에 대해 후회하지 않는다. 그리고 그녀의 삶을 읽는 이로 하여금 ‘나 역시 이런 선택들을 해봐야겠다.’ 혹은 ‘내가 했던 선택들은?’이란 생각을 하고 내 삶을 반추하게 만들어 준다. 책 제목처럼 ‘힘든 선택들’이었기에 그녀의 삶은 더욱 더 빛이 난다. 그리고 그 힘든 선택들의 과정을 조금 더 가까이 느낄 수 있는 흐름이 되면 좋을 것 같다.
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