저자 잭웰치는 1935년 11월 19일 미국 메사추세츠 주의 살렘시에서 철도기관사였던 아버지 존 웰치와 가정주부였던 그레이스 웰치 사이에서 태어났다. 1957년 메사추세츠 대학교 애머스트를 졸업하고, 1960년에는 일리노이 대학교 어바나-샴페인에서 박사학위를 취득함과 동시에 제너럴 일렉트릭사에 엔지니어로 입사하게 되었다. 입사후 12년만인 1972년에 부사장으로 승진, 1979년에는 부회장까지 맡았다. 그리고 1981년에는 GE의 최연소 회장 겸 최고 경영자가 되어 2001년까지 21년간 GE에서 회장직과 최고 경영자직을 역임하면서, ‘전설적인 경영자’라는 별명을 가지게 되었다. 잭웰치가 최고 경영자로 있는 이 시간동안 GE는 그의 혁신적인 경영방법 덕분에 세계에서 가장 존경받고 성공한 회사로 거듭날 수 있었다. 잭웰치는 1980년과 90년대에 미국의 정리 해고 열풍을 불러 일으킨 인물로 유명하다. 그의 경영 기법은 대규모 정리 해고를 통한 자본력 구조 조정과 기업의 인수 합병 및 국제화 추진에 있다.
2001년 GE를 은퇴한 후 잭은 더 활발한 비즈니스 활동을 했다. 2권의 베스트셀러를 저술했으며, 많은 회사의 경영에도 사모펀드 그룹의 일원으로 활발히 참여했다, 또한 4년간 매주 비즈니스위크 매거진에 칼럼을 기고했다. 그는 텔레비전의 유명한 비즈니스 시사해설자로 많은 모습을 보이고 있다.
잭은 항상 교육에 대한 열정과 리더를 양성하는 헌신적인 노력을 강조해왔다. GE에서는 세계 최고의 교육 기관을 만들어서 그곳에서 잭이 직접 정기적인 교육을 하곤 했다. 최근에는 MIT 슬론 경영대학원에서 객원교수로 학생들을 가르치고, 정기적으로 세미나를 열어 세계 곳곳의 최고경영자들과 임원들을 교육하고 있다.
잭은 현재 비즈니스 현황에 대해 비디오로 매주 학생들과 만나고 있으며, 이메일 등으로 학생들과 끊임없이 교류하며 프로그램의 커리큘럼을 발전시켜는 등 웰치의 경영 교육원에 남다른 애정을 가지고 가까이 참여하면서 일을 하고 있다.
<잭 웰치에 대한 비판의 목소리>
1980년대오 1990년데 잭웰치는 시장에서 1,2위가 아니면 매각하거나 구조조정을 단행하고 과감한 결단과 추진력을 통해 효율성을 높이는 경영원칙으로 성공적인 ‘경영의 모델’이었다. 하지만 디지털 시대의 기업들은 이전보다 더 큰 도전에 직면해 있고 더 이상 웰치식의 경영기법으로 산재해 있는 과제들을 해결할 수 없다는 점에서새로운 시대에 대응하기 위해서 이제는 새로운 전략이 필요하다고 한다. 포춘은 ‘잭 웰치가 구축해 30년 가까이 경영지침서로 알려준 7가지 경영항목이 다 틀린 것은 아니지만, 급변하는 기업환경에 맞추어 취할 것은 취하고 버릴 것은 버리는 지혜가 필요하다’고 강조한다.
‘하위 10%의 직원을 내보내라, 항상 점검하고 체크하라, 엄청난 돈을 들여서라도 최고의 인재를 데려오라, 매섭고 강인하며 카리스마 넘치는 지도자가 승리한다’ 등 잭웰치가 주창하고 여전히 많은 경영자들이 신봉하는 이런 비즈니스 상식들에 미국 스펀드 대 제프리 페퍼 교수가 검증의 칼을 들이댔다. 그는 기계처럼 인간을 다루는 신자유주의적 경영방식에 대해 비판하면서 ‘해고’와 ‘비용절감’이 경영자의 능력으로 평가되는 경영관행에 대해 ‘도대체 무슨 근거로 그렇게 믿느냐?’고 반문한다. 그리고 그는 ‘잭 웰치의 GE는 혁신과는 거리가 멀며, 기본적으로 인수합병을 통해서 덩치가 커진 회사’라고 비판했다. 페퍼 교수는 조직구성원의 창의성을 살리고 몰입하도록 유도하는 직장을 만들려면 고용의 안정성이 필수적이지만 현실에서는 고용의 안정성보다 유연성을 확보하려는 기업들이 구조조정을 일삼으며 이것을 기업 경쟁력 회복의 원천으로 간주하고 있다고 있는데 이는 단기적 성과를 위해 장기적으로 조직에 치명적인 문제를 일으키는 처방을 남발하는 것이라고 했다. 또한 나쁜 리더는 많은 사람과 유능한 인재를 기업에서 쫓아낸다고 한다.
참고로 페퍼교수는 ‘사람’의 중요성을 강조한 경영철학을 ‘Human Ezuation)’, ‘숨겨진 힘(Hidden Value)’등의 책과 논문 등을 통해 일관성 있게 보여주고 있으며, SAS의 굿나이트 회장, 인텔의 앤디 그로브 회장 등 수많은 CEO들이 이에 영향을 받아 ‘인재경영’에 발벗고 나섰다.
책을 읽으면서 저자인 잭 웰치에 대해 존경스럽고, 경외스러운 마음이 들기보다는 ‘이 사람 너무 무서운데?’라는 생각이 들었다. <위대한 승리>에서 잭 웰치가 이야기하는 경영의 방식이 그 동안 내가 탐탁치 않게 생각했던 삼성이나 현대가의 정주영 회장 혹은 예전 박정희 대통령이 기업이나 국정을 운영하는 방식과 너무 비슷하다고 느껴졌기 때문인 것 같다. 이는 두 가지 측면에서 굉장히 혐오스럽게 다가오는데, 하나는 ‘사람을 귀하게 여길 줄 모르는 경영 방식-귀하게 여기더라도 내 사람이라고 인식되는 사람에게만 관대한-’이 너무 폭력적으로 느껴졌고, 뭐랄까 너무 권위적이라고 느껴졌다. 위키피디아 등 잭 웰치에 관한 정보를 찾으면서 그가 회사에 처음 입사할 때의 연봉과 퇴직 당시 얼마나 많은 연봉을 받았는지를 자랑스럽다는듯이 올려 놓을 것-물론 그의 관계자들이 올리진 않았을수도 있겠지만-을 보고 요즘 미국에서 시작되어 전세계적으로 확산되고 있는 반-월가 시위가 일어나게 만든 주범 중의 한명이 아닐까 라는 생각이 들었다. 1930년대에 태어났고, 1980년대 20세기 후반기에 성공적으로 기업을 경영한 잭 웰치의 성곤에 대한 담론이 지금처럼 급변하는 시기에는 적용하기가 좀 힘들지 않을까 라는 생각이 든다. 하지만 마지막 ‘감사의 글’에서 잭 웰치만큼 감사의 인사를 다양한 사람들에게 전달한 저자는 많지 않았던 것 같다. 그나마 마지막 부분에서 그가 감사할 줄 아는 사람임을, 그를 인간적으로 보이게 만들어 주었다.
책을 쓰는 과정이 재미있기는 했지만 본업을 제쳐 놓은 채 미친 사람처럼 몰입해야만 하는 고된 작업이었기 때문이다.
굳이 변명하자면 내가 책을 쓰겠다고 구상한 것이 아니라 내게 주어진 것이다. p7
è‘시가 내게로 왔다’처럼 잭 웰치에게도 이 책이 그에게 숙명처럼 다가왔나보다.
대다수의 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다. p11
이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. p13
è이 책을 다 읽고 드는 느낌으로 봐서 이 책에서 주로 다루는 내용은 사람에 대한 이야기라기보다는 ‘기업’과 ‘비즈니스’에 대한 이야기이다.
비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다. p14
제1부<비즈니스의 원칙>에서는 주로 개념적인 것들을 설명했다.
제2부<당신의 기업>은 조직의 내부 구조에 관한 이야기이다.
제3부<당신의 경쟁력>이다.
제4부<당신의 경력>에서는 직업생활의 진로와 경력을 어떻게 관리할 것인가에 대해 다루었다. p15
마지막으로 모든 것을 단숨에 소유하고 싶어 하는 인간의 욕망에 대해서도 이야기했다.
이 책을 통해 독자들이 궁금해 하는 많은 질문들에 가능한 답하려고 노력했다.
항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있게 마련이다. p16
::: 옮긴이의 글 :::
이 책은 질문에 대답하는 것과 같은 형식을 취하고 있는데, 이들 대답이 너무나 현장감 있고 사실적이어서 마치 잭 웰치의 강연을 직접 듣는 듯한 느낌을 준다. p20
비즈니스 원칙 1
1.사명과 가치 – 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다
도덕성이 완전히 몸에 배지 않고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수조차 없을 정도로 기업에 있어서 가장 기본적인 것이다.
훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. p28
<사명이란 무엇인가>
‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. p29
효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다.
그런 정직함으로 인해 조직은 충격을 받았다. 하지만 기업의 사명이 직원들에게 현실적인 것으로 인식되는 놀라운 일도 생겨났다. p30
<가치란 무엇인가>
가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다.
가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다. p32
<정곡을 지르는 상세함이 핵심이다>
<지원이 핵심이다>
결국 직원의 만족도가 높아지지 재정적인 이익도 함께 커졌다.
<상호보완이 핵심이다.
아더앤더슨의 경우와 마찬가지로 사명과 가치가 일치하지 않는 경우의 이야기는 수천 명의 무고한 사람들이 일자리를 잃게 되는 것을 끝을 맺는다. p39
분명히 말해 두건대, 회사 로비에 내걸린 유쾌하지만 진부한 문구만으로 기업을 이끌고 있다면 당신의 회사가 잠재력의 100퍼센트를 발휘하는 것은 기대할 수 없다. p40
2.정직성 – 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀
정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다.
너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. p41
사람들은 정직성의 결여가 야기하는 관료주의, 계층 형성, 정치공작, 잘못된 예의에 대해 이야기했다. p42
솔직하게 평가를 받지도 못하고 솔직하게 평가를 하고 있지도 않다는 것이다.
당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.
<승리하기 위해서 꼭 필요한 요소>
정직성이 어떻게 승리를 이끌어 내는지
첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다.
즉 정직성이 담보되면 사람들은 더 많은 아이디어를 제시하고 논의하며 비판하고 문제를 개선해 나갈 수 있다는 뜻이다.
두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 모든 사람이 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다. p43
세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다.
<왜 정직해지지 못할까?>
우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다. p44
è나쁜 소식은 쉽게 남의 입을 통해서 전달되었다. 하지만 어떤 팀 내에 다가오는 까다로운 문제들에 있어서는 분명히 적당히 넘어가는 경우가 많은 경우가 많다. 특히 이런 경우 사람들과의 관계에서 문제가 생기거나 가치관의 대립 등에서 오는 문제가 될 수 있으므로 더욱 문제제기 하기가 쉽지 않다. 용기 있게 한번 문제가 수면 위로 올라왔을 때 어떻게 해결되느냐도 중요한 문제이다. 잘 해결된다면, 이 후에도 적당히 넘어가기보다는 수면위로 끌어내고 해결하려는 의지를 보이겠지만, 첫번째에서 그렇지 못한 경우에는 더욱 입을 닫을 수 밖에 없다. 그래서 어떤 이야기든 자유롭게 얘기할 수 있는 분위기가 되어야만 한다.
칸트는 사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 위해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다고 생각했다. p46
è정직성은 중요하다. 어떤 관계에서든 사람과 사람간의 개인적인 관계에서도, 회사간에, 그리고 조직 내의 인간관계에서도 가장 중요한 전제가 되어야 하는 부분이다.
<조금씩 나아지고는 있지만 아직은 부족한 상태>
미국 기업은 정직성에 크게 비중을 두지 않았으며 관료주의적인 수많은 계층과 전통적 행동 규범으로 예의와 격식을 갖출 것을 강요했다. 전략과 가치에 대해 공개적으로 논쟁하는 일은 거의 없었고, 의사결정은 대부분 문이 잠긴 회의실 안에서 이루어졌다. p47
모두가 체면을 차리느라 정직성이 결여되었고, 덕분에 사업은 힘겹게 돌아갔다.
è체면이 뭘까? 무언의 압박, 공공연한 비밀 이런 것들을 쉬쉬하게 되는 그런 것이 체면일까?
<누구나 정직해질 수 있다>
기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기 방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다.
물론 프로세스에 대한 과학적 연구결과는 없지만 정직성을 확보하려면 정직성에 대해 보상을 해 주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기해야 한다.
è대부분의 기업은 정직성에 대해 보상을 해 주고, 칭찬하는 제도를 갖추고 있다. 하지만, 각각의 기업에서 규정하는 ‘정직성’의 기준이 무조건적으로 오픈 되어 있는 것이 아니라 ‘회사의 가치’에 맞는 것들에 한해서 받아들인다는 것이다. 그것이 문제다.
무엇보다도 당신 스스로가 열광적으로, 조금 과장스럽다고 느낄 정도로 정직성을 드러내야 한다. p49
위협적이지 않은 방법으로 꼬치꼬치 캐묻는 것이다.
“세상에 훌륭한데, 정말 대단해. 우리가 해낸 일 중 가장 대단할 거야. 거기에 자원을 더 쏟아 붓고 사업을 더 늘리는 것은 어떨까?” p50
<진실과 결과>
정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리 해 주기 때문이다.
정직성은 비록 부자연스러운 행동이지만 그 이상의 가치가 있는 것이다. p53
3.차별화 – 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라
차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변모했을 뿐 만 아니라 윤리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없다.
기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다.
결과적으로 봤을 때 차별화는 단지 자원 배분의 문제일 뿐이다. p55
<차별화란 무엇인가>
차별화는 관리자들에게 바로 이런 각각의 강점, 약점을 인식하고 그것에 근거해 투자할 것을 요구한다. 물론 그렇게 하기 위해서 관리자들은 강하다는 것이 무엇인지 명확한 기준을 가지고 있어야 한다. p57
<인력의 차별화 법칙>
’20-70-10’이라는 인력 분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다.
è20을 100으로 만들 수 있는 방법은 없을까? 이것이 바로 경영의 미래에서 게리 해멀이 보여준 회사의 사례들로 방법을 연구 해 볼 수 있을 것 같다. 인력을 ’20-70-10’으로 나눈다는 것 자체가 그 회사의 인사제도가 실패했음을 나타내는 것 같다.
특정한 가능성이 있는 사람이 있다면 관리자는 그들이 여러 사업과 직무를 두루 거쳐 경험과 지식을 늘리고 자신의 리더십 기술을 시험 받을 수 있도록 해주어야 한다.
하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다.
è이런 직원들을 뽑아서 ‘회사를 떠나야 한다’고 말하는 것이 아니라, 이런 10%의 직원들을 애초에 뽑지 말았어야 했다. 아니면 그 10%에 해당하지 않고 그들이 가지고 있는 강점이나 재능을 충분히 발휘할 수 있는 일을 할 수 있도록 배치했어야 했다.
차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다. p60
사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다.
è잭 웰치의 이 생각에 전적으로 동의한다. 하지만 잭 웰치는 사람들이 행복해 할 수 있는 그 무엇인가를 왜 회사 내에서 찾으려는 노력은 하지 않았을까? 그가 실제로 이런 시도를 했는지 하지 않았는지는 모르겠으나, 왠지 별로 시도 해 보지 않았을 것 같다.
<차별화를 싫어하는 이유>
이런 차별화의 남용은 솔직하고 명확한 실적 평가 시스템이 구축되면 예방할 수 있다. p62
차별화의 주요한 장점 중 하나는 바로 모든 사람에게 정의롭고 공평하다는 것이다.
차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 된다. p63
무엇보다 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다. p65
è실적을 내지 못하는 사람을 무조건적으로 보호하는 것이 그 사람에게 또 다른 기회를 얻을 수 있는 시간을 빼앗는 다는 것에 동의 한다. 하지만, 사람을 뽑아 놓고, 제대로 일을 시키지 못하는 것도 큰 해가 될 수 밖에 없다.
분명 이 두 스타는 자기 자신을 위해 최고의 기량을 내는 것을 즐길 것이다. 하지만 팀이 승리할 때가 더 재미있고 신날 것임에 틀림없다. p66
만일 기업들이 모든 직원의 급여를 공개하기 시작한다면 아마 대혼란이 발생할 것이다.
è뼈를 깎는 아픔이지만, 진심으로 변화를 원한다면 대혼란이 오더라도 시도해 봐야 할 것이다.
차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다. p67
자기 자신을 잘 안다면 그에 맞는 직업을 찾을 수 있다. p71
4.의사표현의 권리와 존엄성 – 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라
하층부에 있는 우리는 정말 많은 아이디어를 가지고 있습니다. 하지만 우리가 상사가 되기 전까지 그것을 말한다는 것은 상상조차 할 수 없습니다.”라고 그녀는 말했다. “기업을 경영하거나 자기 소유의 회사를 시작할 경우에는 괜찮습니다. 그때는 자신이 상사이니까요. 그러나 우리 중에는 그럴 수 있는 사람이 별로 없습니다. p74
<자유롭게 이야기하도록 하는 워크아웃>
보다 훌륭한 아이디어를 가지고 있는 사람들은 분명히 존재한다. 다른 사람들보다 더 우수하고 더 경험이 많고 더 창조적인 사람들이 있는 것이다. 그렇지만 모든 사람이 자신의 생각을 말할 수 있어야 하며 존중받아야 한다. 그것은 사람들이 원하는 것이며 당신에게도 필요한 일이다. p77
당신의 기업 2.
5.리더십 – 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것
리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다. p81
좋은 리더가 되는 법
리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다. p83
<리더는 매일 위험한 줄타기를 한다>
장기 계획을 세우기 위해서는 당신의 5년 후 비즈니스를 꿈꿀 수 있어야 한다. p84
당신은 평가해야 한다.
당신은 지도해야 한다.
그리고 마지막으로 자신감을 심어 주어야 한다. p86
만일 팀 내에 훌륭한 스타 직원이 있거나 혹은 쓸모 없는 사람이 있다면 가능한 빨리 그 팀의 리더에게 당신이 받은 인상을 얘기할 수 있어야 한다.
팀을 향상시키는 데 미치는 엄청난 영향 외에도 모든 기회를 직원들의 발전을 위해 활용할 때가 가장 좋은 점은 그것이 정말 재미있다는 점이다. p87
무엇보다도 절대 빈말이 되어서는 안 된다. 목적은 고상해 보이기만 하고 모호해서는 안 된다. 목표가 너무 흐릿해 명중시킬 수 없어서도 안 된다. p88
당신은 비전에 대해 질릴 때까지 끊임없이 이야기해야만 한다. p89
사람들은 리더의 분위기에 감염된다. p90
당신이 당신의 사무실에서 걸어 나와 직원들의 심정을 헤아려야 한다는 뜻이다. 당신이 모두를 이끌고 난관을 헤쳐나가는 동안 직원들이 무슨 일을 하며, 그들이 어떻게 지내는지 진심으로 관심을 보여야 한다. p91
리더는 아이디어를 훔치거나 그 아이디어가 자기 것이라고 주장하여 자기 직원들을 이기려는 행위는 절대로 하지 않아야 한다. 리더는 아첨하지도, 누군가의 발을 걸어 쓰러뜨리지도 않는다. p92
당신의 팀이 뛰어난 성과를 낼 때 어느 정도의 인정을 받고 싶어하는 것은 지극히 정상적인 일이다.
기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. p93
è이 말은 왠지 좋게 들린다. 왕관이 아닌 사람들로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이라는 것. 그렇기 때문에 권위 따위는 개나 줘버리고 가장 낮은 위치에서 최선을 다해야 한다. 이것이 다른 의미로 Servant Leadership이라고도 할 수 있을까?
과학적 근거는 전혀 없지만 정말 강한 직감이 온다면 그런 거래는 진행시키지 말아야 한다.
당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해 주고 있다.
당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다. p95
우리는 모두 경력을 쌓는 과정에서 실패를 완벽하게 예상해낸 것을 자랑거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다.
만일 당신의 직원들이 그들의 사고를 실험하고 확장하기를 바란다면 당신 자신이 본보기가 되어야 한다. p98
자신이 저지른 실수를 거리낌 없이 인정하고 자신이 그것을 통해 무엇을 배웠는지를 자유롭게 이야기한다면 기꺼이 리스크를 감수하려는 문화를 만들어낼 수 있다.
그보다 더 중요한 것인 사람들이 좌절했을 때 그들을 어떻게 다루어야 하는지를 가르쳐 주었다.
하지만 실수를 통해 무엇인가를 배우기만 한다면 헛스윙하고 실수를 하는 것도 괜찮다는 것을 보여주기 위해 나는 그것을 공개적으로 이야기했다. p99
당신이 상사라는 이유만으로 모든 지식의 원천이 되는 것은 아니다.
“그들에게서 배우십시오. 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다. p100
축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어낸다. p101
성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라.
도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다. p102
무엇인가를 시도하고, 실패하여 거기에서 깨달음을 얻거나 혹은 성공을 해서 다시 시도해 볼 수 있는 자신감을 얻는 과정을 통해 사람들은 점점 더 향상된다.
리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람들에 대한 것이어야 한다. p103
6.인재의 고용 – 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라
<세 가지 엄밀한 심사>
첫 번째, 도덕성을 심사해야 한다.
도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다. 그들은 과거의 행동에 대해 책임을 지고 실수를 인정하며 그것을 바로잡는다. p106
두 번째, 지적능력을 심사해야 한다.
오늘날과 같은 복잡한 세계에서 우수한 사람들과 함께 일하거나 그들을 이끌기 위해서는 방대한 지식과 함께 강한 지적 호기심을 가지고 있어야 한다는 것을 의미한다.
세 번째 입장권은 성숙성이다.
놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다.
<4E 그리고 1P>
첫 번째 E는 적극적 에너지이다. 이것은 일을 계속 추진해 나가는 능력, 즉 실행을 통해 성장하고 변화를 즐기는 능력을 의미한다.
적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다.
두 번째 E는 사람들에게 활기를 불어넣는 능력이다.
이를 위해서는 자신의 사업에 대한 깊은 지식과 다른 사람의 활기를 북돋을 수 있는 강한 설득 기술이 필요하다. p109
세 번째 E인 결단력은 어려운 결정을 해야 할 때 ’예스’, ‘노’로 결단을 내리는 용기를 말한다. p110
네 번째 E는 업무를 수행해내는 실행력이다. p111
이 네 가지의 E를 완벽히 모두 가지고 있다면 마지막으로 열정을 가지고 있는지 살펴봐야 한다. 내가 열정이라고 하는 것은 마음에서 우러나는 깊고 진실된 흥분을 말한다. p112
<상위 직급의 리더를 채용할 경우>
첫 번째는 진실성이다.
나는 지금 자신감과 확신에 대해 이야기하고 있는 것이다. 이러한 특성은 리더를 대담하고 결단력 있는 사람으로 만든다. 이는 신속한 행동이 요구되는 시기에 절대적으로 필요한 중대한 특성이다. p113
리더는 티끌만큼이라도 속임수를 써서는 안 된다.
두 번째는 앞으로의 일을 예측하는 능력이다. 모든 리더는 비전과 미래를 예측하는 능력을 가지고 있어야 한다. p114
세 번째는 자신보다 훌륭하고 똑똑한 사람들을 주위에 두려는 강한 성향이다.
의견이 엇갈리면서 의미 있는 질문이 나왔고 그것을 통해 우리는 가정을 재검토해 볼 수 있었다.
훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다.
è잭웰치가 생각하는 ‘우수한 사람들’이란 지적 능력이 뛰어난 사람들인가??? 이런 부분들에서 나는 ‘학력’과 ‘토익 점수’ 등으로 사람을 뽑고 있는 대부분의 대기업들을 비판적인 시각으로 바라 볼 수 밖에 없다.
네 번째는 강력한 회복력이다. p115
<고용과 관련하여 자주 받는 질문>
실제로 사람을 어떤 방식으로 면접을 합니까?
절대 한 번의 만남에 의지하지 말라는 것이다. p116
마지막으로 이야기가 모두 끝난 후 후보자가 제출한 신원증명서만 체크해서는 안 된다. 반드시 전 직장의 상사나 동료 또는 그를 아는 주변 사람들에게 전화를 해봐야 한다. p117
적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다. p119
일을 신속히 처리하기 위해 그를 고용하는 것인가? 아니면 성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적이면 후자를 택하라는 것이다. p120
비즈니스와 함께 성장하거나 조직의 다른 부분으로 이동해 갈 수 있는 잠재력이 있는 사람을 선호해야 보상이 따른다는 사실을 알게 되었다. p121
인터뷰에서 내가 규명해야 할 부분이 단 한 가지라고 한다면, 나는 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다.
핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. p123
è이 얘기를 들으니 내가 그 동안 그만두게 되었던 회사들에 대해 다른 곳에서 인터뷰할 때 물어보게 되면 뭐라고 대답해야 할지 생각하게 되었다. 그들은 어떤 사람들을 원하는 것일까? 이에 대한 대답도 회사의 분위기나 가치에 따라 달라져야 할 것이다.
7.인력관리 – 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?
많은 Q&A시간에 내가 받은 인상은 대다수 기업에서 인력관리를 시간이 남을 때 하는 것 정도로 생각한다는 것이다. p126
“당연히 어떤 조직에서든 HR의 총책임자는 조직의 제2인자가 되어야 합니다. CEO의 입장에서 보면 HR총책임자는 적어도 CFO와 동등한 위치에 있어야 합니다. p127
당신 회사의 HR가 제대로 운영되려면 사제-부모 타입의 사람들이 불화와 위기를 다룰 준비가 되어 있어야 한다. 화를 다른 곳으로 돌리고 절충안을 마련하여 품위 있게 협상을 마무리할 수 있어야 한다. p131
도덕성을 갖춘 평가 시스템을 통해 솔직하고 지속적인 피드백을 제공하지 않으면 인력을 관리하여 그들이 더 좋은 실적을 내도록 할 수가 없다.
훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.
메모에는 ‘그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각하는가’와 ‘그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가’의 두 가지 정보만 포함되어 있다.
훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.
훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다. p133
마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소를 포함해야 한다. p134
열심히 일해 목표치를 달성하거나 초과했는데 그것을 회사가 중요하게 여기지 않는다는 것을 알게 되는 것만큼 사람을 절망하게 만드는 것도 없다.
사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다. p135
훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다.
취업능력이란 새로운 고용시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다. p137
노조와의 관계에서 핵심은 당신의 도덕성, 즉 당신이 말한 것에 대한 도덕성이다. p139
어떤 스타 직원이 거만해지고 자제력을 잃는 순간을 포착하면 누군가가 가치와 행동에 대해 그와솔직한 대화를 나누어야 한다. p140
사실 가장 흔하면서도 손실을 일으키는 현상은 중위 70퍼센트 중에서 가장 실적이 좋은 사람들이 회사를 떠나는 것이다.
조직 구조는 가능한 수평되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라. p144
정보가 계층의 사다리를 오르내릴 때 해석과 소문이 더해진다. 이 어려운 문제를 해결하는 비결은 가능한 조직 내 단계를 줄이는 것이다. p146
è굉장히 맞는 말이긴 하나, 조직이 커질수록 단계를 줄이기가 쉽지 않다. 회사를 만들 때부터 조직 내 단계와 규모를 줄일 수 있는 것에 대해 생각하지 않는다면, 기업이 성장하고 조직이 커지기 시작할 때 변화시키기란 쉽지가 않다.
8.각자의 길, 해고 – 어쩔 수 없이 해야만 하는 일
<성실성의 위반으로 인한 해고>
<경제적인 이유로 인한 정리해고>
경영진뿐만 아니라 모든 직원이 회사가 어떻게 돌아가고 있으며 어떤 상황에 처해 있는지를 알고 있어야 한다. p151
<무능으로 인한 해고>
<해고를 하면서 저지를 수 있는 세 가지 실수>
그는 이력도 화려했을 뿐만 아니라 개인적으로도 매력 넘치는 사람이었지만 주어진 일마다 제대로 해내는 일이 없었다. p154
è앞에서도 얘기했지만, 이 결과에 대한 책임은 회사가 져야 한다. 훌륭한 인재를 뽑아놓고도 그 사람을 적재적소에 배치하지 못한 것에 대한 책임 말이다!!!
모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대해 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다. p157
<놀라지 않도록 할 것>
해결책은 정기적이고 공식적인 평가와 비공식적인 평가가 혼용된 엄격한 제도를 이용하는 것이다. p159
<자존심에 상처를 주지 말 것>
해고로 인한 극심한 당황스러움을 줄이기 위해서는 우선 서로가 어떤 심경의 변화를 겪게 되는지를 이해해야 한다. p161
그에게 자신감을 북돋워 주어라. 그리고 조언을 아끼지 마라. 그가 능력을 더 잘 발휘할 수 있는 더 나은 직장이 얼마든지 있다는 점을 상기시켜주어라. p162
è아…… 연애도 그렇지만 마무리가 좋아야 한다. 솔직히 내가 해고 당하고 내게 이런 말을 하는 상사가 있다면. 한대 때려주고 싶을 것 같다.
9.변화 – 산도 움직일 수 있다
당신은 변화를 강요당하기 전에 스스로 변화해야만 한다. p164
사람들은 친숙하고 익숙한 것을 좋아한다. 그리고 이를 고수하려고 발버둥친다.
변화를 관리하는 것이 때로는 산을 옮기는 것처럼 막막하게 느껴 질 수도 있지만 동시에 흥미진진하고 보람된 일일수도 있다. 특히 변화의 성과가 눈에 보이기 시작할 때는 더욱 그렇다.
당신에게 변화를 주도할 권한이 없다면 일단 다른 사람들을 설득해 보십시오. 그런데도 별 소용이 없으면 그냥 현실을 받아들이든지 아니면 뛰쳐나오십시오. p165
실제로 변화가 질서 있게 실현되기 위해서는 사람들이 변화가 필요한 이유와 변화가 추구하는 방향을 머리뿐만 아니라 가슴으로도 이해하고 있어야 한다.
이런 경우 당신이 활용할 수 있는 최상의 무기는 변화의 필요성을 입증하는 방대한 정보와 끊임없는 커뮤니케이션이다. p167
2년에 걸쳐 자신을 중심으로 지지자들을 결집시키고 반대세력은 과감하게 잘라냈다. 이 일로 수백 명이 회사에서 쫓겨났다. p169
변화를 구현하기 위해서 기업은 변화를 진정으로 원하는 사람들과 동조세력을 적극적으로 기용하고 이들을 승진시켜야 한다.
다행히도 변화의 역군들은 대개 눈에 잘 띈다. 이들은 대개 저돌적이며 에너지가 넘치고 미래에 대해 다소 망상적인 증상을 보이기도 한다.
이들은 한결같이 호기심이 많고 진취적이다. 그들은 ‘이렇게 해보면 어떨까요?’라는 말로 시작하는 많은 질문을 던진다.
이런 사람들에게는 미지의 세계를 두려워하지 않는 용기가 있다. p171
변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다 하더라도 색출하여 제거하라. p173
è무서운 말이다.
역사의 흐름을 바꾸는 선거와 혁명은 계속될 것이다.
è이번 대한민국에서 서울 시장을 뽑은 것처럼. 미국에서 시작한 반-월가 시위가 세계 곳곳으로 퍼지고 있는 것처럼 계속 되어야 한다. 그리고 우리가 사는 세상은 더 좋아져야 한다.
첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라. 셋째, 저항 세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. p177
10.위기관리 – 절망적인 상황에서 회복되기까지
위기 해결에만 전력투구하다 보면 조직 전체가 혼란에 빠질 수 있다. p179
위기 극복을 위한 지침
첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라
둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라
셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라. 180
넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 희생이 따르기 마련이다.
다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱강해질 수 있다는 믿음을 가져라.
<위기를 예방하는 방법>
첫 번째 방법은 엄격한 관리이다.
두 번째 방법은 공정한 채용 절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등 효과적인 내부 프로세스를 통해 위기를 사전에 예방하는 것이다.
세 번째 방법은 올바른 기업문화를 정착시키는 것이다. p182
è잭 웰치의 의견에는 단어가 정의 되어야 할 것들이 좀 있다. 잭 웰치가 생각하는 ‘올바른’의 기준에 대해서 자세히 언급해 줄 필요가 있다. 그래야만 독자들은 잭 웰치가 제시하는 경영 방침에 공감하고 따를지 비판할지 결정할 수 있기 때문이다.
회사의 방침을 위반한 사람을 본보기로 내세우는 조치는 회사에 여러 가지 이점을 가져다 준다. p183
<위기는 어떻게 찾아오는가>
대부분의 위기는 폭탄처럼 갑작스럽게 폭발하지 않는다. 대개 서서히 그 모습을 드러낸다. p184
<다섯 가지 실행 계획>
아무리 끔찍한 위기라도 모든 위기는 우리에게 교훈을 준다. p194
당신의 경쟁력 3.
11.전략 – 전략은 단순하다
승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. p200
자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고, 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라.
커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라. p201
커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라. p202
è하지만 조심해야 한다. 베스트 프랙티스는 분명 그것을 ‘베스트’로 만들어 주는 다양한 환경들이 뒷받침되어주었기 때문에 가능했을 것이다. 그에 대한 이해나 비판 없이 무조건적으로 받아들이고 적용하는 것은 위험하다.
<경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택>
가게에서 취급하는 물건은 개성이 뚜렷한 동네 주민들의 다양한 입맛에 맞추어진 것들이다. p203
<다섯 장의 슬라이드>
슬라이드 1. 현재의 경쟁 판도를 분석하라
슬라이드 2. 경쟁 업체를 파악하라
슬라이드 3. 스스로를 돌아보라
슬라이드 4. 가까운 미래를 주시하라
올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다.
슬라이드 5. 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가? p213
<전략에 맞는 인재 기용>
아무리 좋은 전략이라도 회사가 올바른 인재 기용을통해 전략에 활기를 불어넣지 않으면 죽은 전략이나 다름없다. p215
<베스트 프랙티스, 그 이상을 위해>
승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고, 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다. p218
기업과 직원들은 자신들의 성공담을 다른 사람들에게 들려주고 싶어 한다는 것이다. p221
다시 말해 체인 및 직영 레스토랑 수를 늘리는 일의 커다란 장점은 베스트 프랙티스의 공유라고 생각한다면서 이런 장점이 없다면 커다란 몸집은 성가신 족쇄에 불과하다고 했다. p222
그들의 커다란 깨달음이란 결국 그들이 내놓는 소스에 고스란히 담겨져 있다. p223
12.예산수립 – 예산수립 관행이 개혁
대부분의 기업에서 예싼을 세우는 과정은 가장 비효율적인 경영 관행이다. 조직의 시간과 에너지뿐만 아니라 원대한 꿈과 즐거움을 앗아가며 성장의 기회를 숨기거나 성장을 저해하기도 한다. p225
<불합리한 예산수립 관행>
<적당한 선에서의 합의>
<거짓 미소>
거짓 미소가 더욱 안타까운 이유는 대개의 경우 거짓 미소에 묻혀 버린 계획안에 훌륭한 아이디어와 흥미로운 사업 기회들이 가득하기 때문이다. p231
<더 나은 길>
어떻게 지난 해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?
경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가? p234
현실 세계에서 나름의 목표를 가지고 있고 이 목표를 달성하는 것이 훨씬 중요하다. p237
짐은 자신의 직원들이 여전히 새로운 변화에 적응해 나가고 있지만 최소한 이들이 회사가 큰 생각을 가진 사람을 소중하게 생각하고, 이들에게 보상을 해준다는 것을 알게 되었다고 말한다.
<예산 수립의 탄력적 접근법>
13.조직 확장을 통한 성장 – 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은
비즈니스를 하면서 가장 가슴 설레는 일 중 하나는 아마도 기존의 것과 다른 새로운 무엇인가를 시작하는 일일 것이다. p243
새로운 벤처 사업에 싸워 볼 기회를 주기 위해서는 자유스럽게 운영할 수 있게 놔두어야 한다. 또한 생각보다 많은 자금을 투자하고 생각하는 것보다 오랜 기간 떠들썩한 격려와 응원을 해주어야 한다. p244
아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다. 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다.
è<경영의 미래>의 게리 해멀이나 다니엘 핑크가 이야기하는 것과 정 반대의 주장을 하고 있다. 가능성이 있는 여러 가지 벤처들에 투자해야 그 중에 겨우 1-2개의 프로젝트가 성공할 것이라는 말 말이다. 하나에만 올인했다가 실패하면, 그것을 본보기로 다시는 벤처에 투자하지 않게 된다. 그리고 이는 새로운 아이디어를 사장시키는 길로 가는 지름길이다. 때문에 잭 웰치의 이런 의견은 좀 위험해 보인다.
가이드라인 1. 초기 투자는 과감하게 하고, 투자와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라. p245
새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다. p246
가이드라인2 : 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.
가이드라인3 : 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안 된다. p250
<벤처 사업을 운영하고 있다면>
확언하건데 규칙에 따라 행동하면 자율권을 얻을 수 있다. p253
<퍼펙트 스톰>
폭스 뉴스는 까다로운 인재 채용, 과감한 투자 그리고 새 사업에 대한 대대적인 선전 등 모든 것이 잘 맞아떨어진 벤처 사업의 모범 사례이다. p255
14.인수합병 : 인수합병의 치명적인 함정들
이번 장은 이런 인수합병의 올바른 과정에 관한 것이며 인수합병 협상을 체결하는 사람들부터 이 협상의 직, 간접적인 영향을 받는 사람들에 이르기까지 모든 관련 당사자들에게 해당되는 내용이다. p259
내가 생각하는 성공적인 합병은 결국 일곱 가지 함정을 피하는 것이다. 여기서 말하는 함정이란 실수나 판단 착오를 의미한다. p260
함정1 : MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다. p261
리더가 둘은 두 기업이 인력을 포함한 모든 것이 두 배로 늘어나는 상황에서 하나의 조직으로 완벽하게 통합된다는 것은 사실상 불가능하다는 점을 보여주기 위한 것이다. p263
함정2 : 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다. p264
함정3 : 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다. p267
당신이 볼모로 잡혀서 끌려다닐 그런 기업은 아예 사들이지 마라’는 중요한 교훈뿐이었다. p268
엄청난 인센티브를 받는 사람은 기존의 것을 대부분 고수하려고 한다. 이들은 예전 사고 방식 그대로 사업을 운영하기를 원한다. p270
함정 4 : 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.
많은 문제에 대해 그에 대한 정보와 의견을 수렴할 줄 알아야 한다.
하지만 행동이 수반되어야 한다. 조직 구조와 인사, 문화, 전략 방향에 대해 결정을 내리고 이러한 결정을 솔직하게 알려야 한다. p271
함정 5 : 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다. p275
함정 6 : 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다. p278
함정 7 : 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항 세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라. p280
솔직히 말해 즐겁게 일하고 싶다면 패배자처럼 행동하지 마라. 합병 거래를 지지하고 이를 성공시킬 방법을 찾아라 .p281
15.6시그마 – 치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다
가장 중요하면서도 가장 알려지지 않은 6시그마의 혜택은 훌륭한 지도자 집단을 개발해낼 수 있는 역량이라 할 수 있다. p285
<6시그마란 무엇인가>
6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다.
끈끈함을 방해하는 한 가지 분명한 요소는 바로 서비스나 제품에서의 비일관성이다. p287
바꾸어 말하면, 6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다. p288
<6시그마가 적용될 수 있는 분야>
6시그마는 반복적인 작업이나 복잡한 신제품 설계를 위한 거시며 이러한 작업에 적용될 때만이 가장 의미있는 영향력을 발휘한다. p290
<6시그마에 대한 오해>
당신의 경력4.
16.적합한 일자리 – 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라
훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다. p296
è완전 공감한다. 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여하는 일이기에 훌륭한 일자리가 될 수 있다. 그리고 훌륭한 일자리에 대한 정의는 사람마다 다를 것이다. 왜냐하면 각자의 삶에서 활력이 되는 요소들이 다르기 때문이다. 개인은 자신에게 활력이 될 수 있는 요소들을 정확히 파악하고 그런 것을 제공해 줄 수 있는 회사를 찾도록 노력해야 하고, 기업은 반대로 기업 자체에서 제공되는 일자리가 어떤 활력을 줄 수 있는 것인가에 대한 고민이 필요하다.
<올바른 일자리를 찾는 방법>
그래서 내 일로 인해 발생하는 트레이드 오프(두 가지 상충하는 목적 가운데 어느 하나를 선택함으로써 다른 하나를 필연적으로 포기해야 하는 상황)를 기쁜 마음으로 받아들일 수 있다.
대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내 온다. p297
산업이 쇠퇴해 가고 있거나 경제적 상황이 좋지 못하다. 그리고 이유가 어떻든 간에 회사 자체가 당신의 경력을 넓혀 가는데 크게 도움이 되지 못한다. p298
<급여에 관하여>
돈은 일에 관한 논의에 있어서 빼놓을 수 없는 아주 중대한 사항이다. p298
당신이 일자리를 구하고 있는 바로 그 첫날, 돈과 관련된 스스로의 감정에 대해 솔직해지지 못하면 결국 훗날에 많은 후회를 하게 될 것이다. p300
<나와 맞는 사람 찾기>
마침내 클레어는 비영리를 추구하는 환경에서 느껴지는 감성의 불일치를 더 이상 참을 수 없다고 결심했다. p301
<성장할 기회가 있는가>
스트레치하고 성장하며 배우는 이러한 모든 활동들이야말로 당신이 일에 열중할 수 있게 해주며 활력을 얻게 해준다. p302
당신이 조금이라도 잘하고 있다면 당신은 그 일에 대해 익숙해질 것이고 그 경험으로 인해 더욱 발전하게 될 것이다.
è과연 그럴까? 어떤 업무를 하게 되느냐에 따라 다르겠지만, 한 가지 업무만을 단순 반복적으로 하고 그것이 익숙해진다면 이런 경험도 발전할 수 있는 기회를 줄 수 있을까? 별로 그렇지 않을 것 같다. 잭 웰치가 이야기한 상위 20%의 인재들에게는 다양한 업무와 기회가 주어지게 될 테니, 발전할 수 있는 가능성이 많을지도 모르겠지만 말이다.
<당신의 일자리가 선택의 자유를 주는가>
기회라는 신호가 그 일에 종사하는 동안 당신을 발전시키고 능력 이상의 것을 실행할 수 있게 만드는 일을 찾는 것이라면 선택의 자유라는 신호는 당신이 그 일을 그만두더라도 당신에게 도움이 되는 일을 찾는 것을 의미한다. p304
어떤 소규모 회사들은 다른 곳에서는 찾아볼 수 없는 경험과 일할 수 있는 기회를 제공한다. p305
<누가 내 직업을 선택하는가>
극히 소수의 사람들만이 오로지 자신을 위해 일을 선택하는 완전한 자유와 독립을 누릴 뿐이다.
당신이 직장을 선택하는 과정에서 ‘과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지’를 스스로 분명히 하는 것이다. p310
<일이 재미있는가>
의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다. p313
<첫 직장을 찾는 경우>
내가 말하고자 하는 핵심은 첫 직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다. p315
<해고를 당한 후 일자리를 찾는 경우>
상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다. p319
무슨 일이 일어났는지를 솔직히 밝히고, 거기에서 무엇을 배웠는지를 말하라. 그리고 ‘그저 기회를 한 번 주십시오’라고 자신 있게 요청하라. 누군가는 분명 기회를 줄 것이다. p320
17.승진의 길 – 지름길은 없다
<승진하는 방법은 무엇인가>
그 첫번째 대답은 바로 운이다. p324
다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계너머까지 확장시켜라.
당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본을 사용하게 만들지 마라.
<기대 이상의 성과가 가진 위력>
<최악의 적>
자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다. p329
<정치적 자본을 고갈시키는 또 다른 방법>
요점은 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야만 하는 상황을 만들지 말라는 것이다. p334
<추가사항>
<아랫사람 관리하기>
<레이더 스크린에 오르기>
이미 말했듯이 주목을 받는 최우선의, 최고의 방법은 성과를 내는 것이다. p338
<다수의 멘터 구하기>
사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다. p339
최고의 멘토들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라.
è여기서 말하는 멘토는 어쩌면 흔히 우리가 점을 볼 때 듣게 되는 ‘귀인’이라는 말로 대체될 수 있지 않을까??
<지루한 사람이 되지 않기>
그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다. p342
유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라.
왜냐하면 아무도 캄캄한 구름 아래에서 혹은 옆에서 일하기를 원하지 않기 때문이다. p343
하지 말아야 할 한 가지
직장 동료들이 당신의 일에 대해 많이 알고 있더라도 당신의 감정에 그들을 끌어들이지 마라 .p345
승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다.
부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목을 받을 수 있는 업무를 담당하며 멘토들을 찾고 긍정적 태도를 펼치는 것이다. 그리고 실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿이 들고 그것을 몰아내라. p347
18.어려운 문제 – 고약한 상사에게 대처하는 법
훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며, 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다.
è살면서 이런 사람을 만날 수 있다는 것은 행운이다
나쁜 상사는 긍정적 에너지와 책임감, 희망의 원천이 되는 당신 영혼의 일부를 파괴하기까지 한다 그는 매일매일 당신을 화나게 하고 당신에게 상처를 입히며 쓰라린 고통을 줄 뿐만 아니라 심지어 신체적으로 병들게 하기도 한다. p348
올바르다는 것은 당신의 인생과 일에서 당신이 바라는 목적에 적합하다는 의미이다. p350
<나쁜 상사와 일하게 되었을 때 명심할 점>
스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. p351
<나의 상사는 왜 나쁜 사람처럼 행동하는가>
권위에 대한 당신의 태도를 솔직히 들여다보아라. 상사와의 문제가 당신이 마음 속 깊이 상사를 혐오하고 있기 때문에 시작되었는지도 모른다. p353
당신은 당신의 태도나 실적에 있어서 그가 문제점이라고 생각하는 부분들을 밝혀내야 한다. p355
<나의 상사에 대한 최후의 단계는 무엇인가?>
부하직원들이 투덜거리는 소리를 듣지만 좋은 실적 앞에서는 그들도 어쩔 수가 없는 것이다. 이런 태도는 일종의 조직적 무력감을 불러일으킨다. p357
<내가 만약 좋은 성과를 기록하며 나쁜 상사를 참아내야 한다면>
기다리고 있는 동안에는 그곳에서 최선을 다하라 p360
è어떤 상황에서든 최선을 다한다는 것은 중요하다. 최선을 다하고 준비가 된 사람에게 기회라는 것이 주어지기 때문이다.
당신은 위층으로 몰래 올라가 당신 상사의 상사에게 그 상황에 대해 이야기하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 그러나 그것은 자살행위와 같다. p361
<내가 여기서 일해야 하는 이유는 무엇인가>
자신이 처한 나쁜 상사와의 상황이 조만간은 변하지 않을 것이라는 점을 알게 되었을 때는 트레이드 오프의 가능성을 평가하고 ‘그것들이 가치가 있을까?’라는 질문을 스스로 해볼 필요가 있다. p362
다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 나쁘게 만들었는지, 그리고 그것 때문에 당신이 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑 같은 일을 부하직원에게 하지 않을 수 있다. p363
19.일과 생활의 균형 – 모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것
나는 다른 사람들이 사무실이 아닌 다른 곳을 가고 싶어 할 것이라는 생각을 하지 못했던 것이다. p365
<우선순위 정하기>
일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다. p369
치트 시스템에서는 훌륭한 실적을 가진 사람은 치트를 축적하고, 그것을 유연성과 맞바꿀 수 있다. 치트가 많으면 많아질수록 당신이 원하는 근무시간, 장소나 방법을 선택할 수 있는 기회가 더욱 많아지는 것이다. p376
그들의 일과 생활에 대해 우리가 아무 말 안하고 있었던 것에 대하여 우리를 무관심하다고 생각했을 것이다’라는 자책감이 들었다. p377
그것은 바로 당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 걸린다. p380
상사들은 높은 성과의 사람들에게 창의적인 일과 생활의 균형점을 찾아줄 수 있도록 노력하고 그들을 격려하며 높은 성과의 사람들이 편안한 마음으로 상사에게 자신들의 요구 사항을 전달할 수 있는 조직문화가 바로 그것이다. p381
당신의 삶을 뒤죽박죽 섞으면 섞을수록 일은 더욱 복잡하고 산만해지며 당신의 행동 또한 그렇게 된다.
가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라. p387
è내가 작년에 회사를 그만두기 1년전부터 생각하게 된 것이다. 같이 일했던 동료는 이런 일과 개인적인 생활의 경계가 매우 확실한 사람이었다. 그 친구를 보면서 많이 배울 수 있었다. 그리고 그 경계가 확실하다는 것이 얼마나 중요한 일인지도 말이다.
당신이 그 안에서 아무런 재미도 느끼지 못하는 일과 생활의 균형을 만든다면 그것이 지속되지 못할 확률이 높다.
è그렇다. ‘재미’가 중요하다. 무엇이든 즐거워야 한다.
일과 생활의 균형이 당신의 꿈과 열정을 실현시킬 수 있을지를 확인해야 한다. p389
당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. p390
일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. p391
::: 에필로그 :::
20.세계 각지에서 – 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들
우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오래되고 낡은 세 가지 요소들을 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다. p399
새로운 제품과 시장, 틈새시장을 만들고 개발하는 한편 중국이 단순한 경쟁자가 아니라 그 이상의 의미가 있다는 사실을 인식해야 한다. p401
승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다. 실적에 따라 상위, 중위, 하위 사이를 분명히 구분해 주는 차별화가 필요하다. 이 시스템은 솔직하고 공정하며 조직이 최고의 팀으로 실전에 임하는 가장 효과적인 방법이다. p403
여성과 소수 인종들이 여태까지 비즈니스 세계에서 힘든 고난의 과정을 겪지 않았다고 말하는 것은 아니다. 그들은 분명 그래왔고, 따라서 그들이 보다 높은 자리에 오를 수 있도록 도와주는 메커니즘이 필요하다. p404
유럽 연합의 미래는 어떠한가요?
장기적으로 볼 때 매우 밝다. p407
조만간 아마도 많은 사람들이 예상하는 것보다 더 빠른 시일 내에 유럽연합의 에너지와 글로벌 경쟁 압력이 강력한 결합 효과를 발휘할 것이다. p409
또한 회사의 도덕성을 평가해야 한다.
그들은 사업 현장을 방문해야 하고 여러 지위에 있는 사람들과 얼굴을 맞대고 의미 있는 대화를 나누어야 한다. p411
결국 최고의 이사들은 매우 간단한 네 가지 특징을 공유하고 있다. 훌륭한 성격, 상식, 올바른 판단(특히 사람들에 대하여), 거리낌 없이 말하는 용기가 그것이다. p413
모든 좋은 일에도 불구하고 정부는 비즈니스가 가지고 있는 모든 문제점들을 그대로 가지고 있다. 하지만 더 큰 문제는 아무도 그것을 고치려 들지 않는다는 것이다. p416
나는 이 책에서 항상 당신이 좋아하는 일을 하는 것이 최선임을 강조하였다.
골프가 없는 빈자리에 새로운 관심의 세계가 활짝 펼쳐졌다. p417
나는 항상 새로운 것을 좋아한다. 앞을 내다보며 배우고 성장하는 것은 내게 항상 기분 좋은 일이다. p418
나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다. p419
::: 감사의 글 :::
비즈니스는 사람에 관한 것이다.
결국 중요한 것은 사람이다. p421
3. 내가 저자라면
1) 책을 읽으면서 좋았던 부분
- ‘서문’에서 그는 각 부에서 어떤 내용들을 핵심적으로 담았는지, 저자가 핵심적으로 전달하고자하는 메시지가 무엇인지 알려주고 있다. 이는 전체적인 메시지를 이해하기 쉬워서 좋았다.
- 총 20개의 장으로 이루어져 있는데, 각 장의 마무리는 그 장에서 이야기하고자 하는 핵심 메시지를 요약해서 전달하고 있다. 이는 독자로 하여금 다시 한번 정리할 수 있고, 이해할 수 있어서 좋다.
- 잭웰치의 거의 30여년간의 회사생활에 대한 총정리라고도 할 수 있는 이 책에서는 많은 사례들이 제시되고 있다. 그가 이야기하고자 하는 내용에 적절한 사례들은 읽는 이로 하여금 더 쉽게 이해할 수 있도록 도와준다.
- 개인적으로는 3장까지는 공감보다는 거부감이 많이 들었고, 오히려 4장에 들어와서 직장인이 공감할 수 있는 이야기라서 좋았다.
- 책의 가장 마지막 부분에 ‘기억하고 싶은 잭 웰치의 말’은 저자의 아이디어였을까? 굉장히 좋은 아이디어 같다. 잭 웰치가 주고자 하는 메시지들을 이 부분만 읽어도 어느 정도는 알 수 있다.
2) 책을 읽으면서 아쉬웠던 부분
- 서문에서 ‘사람에 대한 이야기’라는 것에 문제제기를 했던 것처럼 크게 4개의 부분으로 나뉘어져 있는 이 책에서 1부부터 3부까지는 개인에 대한 문제라기 보다는 기업의 경영에 대해 주로 도움이 될만한 내용이다. 그리고 너무 대기업 중심의 사고여서, 공감이 많이 되지는 않았다.
- 가이드라인 1-4, 함정 1-6 등으로 전달하고자 하는 핵심 메시지들을 정리 및 요약해서 전달하는 것은 좋으나, 너무 같은 내용이 반복되는 점이 없지 않아 있다. 이는 책 읽기를 조금 지루하게 만들기도 한다.
3) 내가 저자라면
내가 저자라면 이렇게까지 기업경영 중심으로 쓰지 않았을 것 같다. <그들이 말하지 않는 23가지>의 저자 장하준 교수가 했던 것처럼 책이 도입 부분에 이 책을 읽을 독자들을 분류해서 각자 궁금해 하는 부분들에 대해서 책 읽는 순서에 대한 가이드 라인을 줄 것 같다. 가장 좋은 것은 독자층을 기업과 개인으로 나누고, 잭웰치가 그 동안 수많은 강연에서 받았던 질문들 중에 ‘기업의 경영’에 도움이 될만한 책을 따로 만들고, ‘개인’에게 도움이 될만한 책으로 두 권으로 나누어서 만들었을 것 같다.
만약 두 내용의 독자층을 하나의 책으로 집중하게 만들고 싶다면, 지금처럼 1부부터 4부까지 나누기 전에 크게 두 부분으로 먼저 나누어서 책을 썼을 것 같다. 커다란 ‘1부’는 기업에게 도움이 될 수 있는 경영법칙 ‘2부’는 직장 생활을 하고 있는 개인에게 도움이 될 수 있는 팁 정도로 나누어서 지금 책에서 나눈 것과 같이 나눈 부분을 각각에 끼워넣을 것 같다.
그리고 무엇보다 내가 이 책을 읽는 내내 불편했던 ‘비인간적인’ 경영 법칙들에 대해서는 조금 더 비판적인 시각을 담아서 썼을 것이다. 수많은 인재들을 ’20-70-10’으로 나누었던 것, 이것이 개인의 문제가 아닌 기업의 인사정책의 실패였다는 점. 근본적으로 인사정책을 어떻게 바꾸어야 하는 것인지에 대해 쓸 것이다. 그리고 대량 해고에 있어서도 잭 웰치가 주로 사용했던 경영방침 중의 하나였는데, 그것으로 인한 부작용이 분명히 있었을 것이다. 그 부분을 이야기했더라면 좋았을 것이다.
한 마디로 이 책의 제목인 <위대한 승리>처럼 저자인 잭 웰치는 그가 해 왔던 모든 것들에 대해 ‘승리의 경험- 즉, 긍정적인 부분’만을 책에 담고 있는데, 수 십년간 그가 시도 했던 것들에 대한 부작용을 이야기해주어야 책을 읽는 독자는 이 책이 조금 더 진정성이 있고, 신뢰할 수 있다고 느낄 것이다.
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