충성스러운 반대자들을 끌어안는 기업이 미래를 창조한다. 열심히 시키는 일만 하는 꿀벌의 시대가 가고 상상력에 기반한 전략과 행동주의로 똘똘 뭉친 게릴라의 시대가 왔음을 의미하는 제목이다. 비즈니스 영역인 고객과의 접점, 핵심전략, 전략적 자원, 가치 네트워크와 요소인 공급업자, 파트너, 연합을 모두 해체한 후 각각의 요소들을 새롭게 변화시켜 다시 조합하면 비즈니스 모델 혁신이 이루어진다고 말한다. 혁신의 방법을 찾고 난 후에는 행동주의자가 되어야 한다. 상상력, 새로운 것에 대한 열정을 가진 지지자를 끈기 있게 찾는 노력이 필요하다. 그런데 여기에서 행동주의자들은 ‘충성스러운 반대자’들이다. 즉 회사 내부에 변화, 외부에는 혁명을 창출하는 것을 목표로 삼는 혁명가들인 것이다. 미래를 창조하기 위해서는 이런 이들을 끌어 안아야만 한다. 인정과 보상을 통해 직원 개개인의 창의력을 100% 끌어냄으로써 혁신을 촉진하는 것이 미래의 경영자들이 해야 할 가장 큰 역할인 것이다.
<코아 컴피턴스 경영혁명 Competing for the Future>
최고의 기업이란 5년 후를 내다보며 산업을 지배하기 위해 필요한 핵심 역량을 파악하는 기업이라고 한다. 이는 개인에도 적용할 수 있다. 따라서 현재로부터 3-5년 후에 자신의 분야에서 상위 10%에 들어가는데 필요한 핵심역량은 무엇인지? 그것이 현재 지닌 기술과 어떻게 다른지? 이런 부가적인 기술과 능력을 개발하기 위해 지금 무엇을 해야 하는지 질문한다. 최고가 되는데 필요한 능력이 무엇인지 찾고 그것을 목표로 설정하고, 계획을 세운뒤에 매일 그것을 개발하는 노력을 한다면, 그 노력이 당신의 성공에 날개를 달아줄 것이라고 저자는 이야기한다.
<전략적 제휴>
이 책은 경영계의 스타강사들과 시무자들의 글을 엮은 책이다. 게리하멜은 경쟁자와 제휴하여 승자가 되라고 말하고, 조엘 블리크와 데이비드 언스트는 제휴를 6가지 방식으로 분류하고 그것의 잠재적 리스크에 알려준다. 아시시 난다와 피터 윌리암슨은 사업 포트폴리오를 재조정하는 기업들에게 성공적으로 리스트럭처링을 위한 방법으로 제휴를 어떻게 활용할 수 있는지에 대해 이야기한다. 벤자민 고메스는 새로운 형태의 경쟁인 제휴 네트워크가 가진 함정을 설명하고 안전한 제휴 네트워크를 결성할 수 있는 조언을 하고 있다. 로자베스 모스캔터는 기업간의 관계가 인간관계와 흡사함을 발견하고 인간관계를 통해 성공적인 제휴의 5단계를 제시하고 있다. 카를로스 곤은 르노와 닛산의 전략적 제휴의 사례를 분석해 제휴의 과정에서 생길 수 있는 힘든 순간들을 어떻게 극복했는지 보여준다. 헨리 체스브로우와 데이비드 티스는 성공적 현ㄱ신을 위해 가상 조직을 통해 혁신, 제휴를 추구할 때와 내부 개발에 의존해야 할 때를 판단하는데 도움이 되는 틀을 제시하고 있다. 마지막으로 조엘 블리크와 데이비드 언스트는 제휴 관계가 아무리 튼튼한 구조를 갖추고 있다고 하더라도 문제가 발생하게 되며, 변화의 요구에 적절히 대응하는 것이 제휴 성공의 필수 조건임을 얘기한다.
기업은 인간이 모인 집단과 유사한 패턴을 가진 유기체이다. 이 집단들이 ‘제휴’를 한다는 것은 특정 목적을 가지고 사람들이 모여드는 것과 같다. 기업이 제휴를 통해 얻게 되는 것은 무엇일까?
첫째, 제휴는 또 다른 형태의 경쟁이다. 제휴에서 성공이 기준은 두 회사의 조화가 아니다. 제휴의 과정에서 갈등이 생기고, 갈등을 통해 배우게 된다. 하지만 연결된 두 회사 모두에게 지속적으로 도움이 되는 제휴란 존재하지 않는다.
둘째, 제휴를 통해 무언가를 배울 수 있다. 제휴를 통해 성공한 기업들은 이를 통해 서로의 능력을 확인할 수 있는 통로로 생각한다. 제휴를 통해 가장 가까이 접근하여 쉽게 벤치마킹을 할 수 있으며 서로의 기술을 습득하고 얻은 유용한 지식을 조직 전체로 확산 시키게 된다.
셋째, 시간이 절약된다. 제휴를 통해 생산 효율성과 품질관리를 단 시간 내에 해결할 수 있다.
이 책에서 저자는 제휴의 성공여부가 양사의 경쟁력 변화로 판가름한다. 즉, 제휴 파트너에게 경쟁 우위를 내주지 않으면서 자사의 역량과 기술력을 강화하는 데 이 협력관계를 어떻게 활용할 것인지가 관건인 것이다. 처음에 제시한 것처럼 기업간의 제휴는 인간관계를 맺는 원리와 같다. 그래서 타인과의 관계에서 유리한 입장을 차지하려는 인간의 욕망을 잘 들여다보면, 제휴에서 어떻게 해야 할지가 보인다.
<수익 창출의 원리>
이 책은 하버드 비즈니스 리뷰를 모아 책으로 엮은 것이다.
1.수익 창출의 리더십-폴헴프
암젠 CEO인 케빈 쉐어를 인터뷰한 내용이다. 케빈 쉐어는 GE와 MCI의 변화를 주도하는 과정에서 조직의 변화를 시도하기에 앞서 기업 내부에서 신뢰와 지지를 얻어야 한다는 것을 어렵게 깨달았다고 한다. 기업의 핵심사업에 대해 잘 모른채 입사한 경우 겸손할 수 있으며, 그로 인해 더 많은 소통을 할 수 있을 것이며 그로 인해 신뢰를 확보할 수 있을 것이라고 말한다. 만약 경력으로 입사했다면 전문분야라고 잘난 척하며 나대지 말라고 조언하고 있다. 또한 그는 말한다. 각 사업 부문의 미팅에 지나치게 자주 참여하거나 간섭하지 않도록 해야 한다고.
2.탁월한 매출성장을 유지하는 방법-게리 하멜, 게리 게츠
기업의 성장은 혁신에서 비롯된다. 큰 규모의 인수합병은 성장보다는 규모가 커진다는 말이 적합하다. 여기에서 우리는 성장과 커짐을 구분할 필요가 있다. 이들은 ‘아이디어가 고객의 기대치와 행동을 변화시킨다, 아이디어는 경쟁우위의 기초를 변화시킨다, 아이디어는 산업경쟁을 변화시킨다.’ 이 세 가지 중 하나 이상을 만족시키는 경우에 그 아이디어가 급진적이라고 할 수 있다고 한다.
3.혁신의 8가지 유형에 따른 수익성 평가-제프리 무어
제프리 무어는 혁신을 파괴적 혁신, 응용혁신, 제품 혁신, 프로세스 혁신, 경영 혁신, 마케팅 혁신, 비즈니스 모델 혁신, 구조적 혁신 이렇게 8가지 유형으로 나누고 있다. 그리고 기업의 상황에 따라 혁신의 처방이 달라져야 함을 주장한다.
4.새로운 수익원, ‘대중적 부유층’의 등장-폴 눈스, 브라이언 존슨, R.티모시 브린
지금까지 새로운 범주를 성장시키거나 만들 때 주로 제품의 기능을 강화하려 노력했다. 하지만 이러한 접근 방법의 판매는 위험이 따른다고 이야기한다. 오늘날 대중적 부유층의 관점에서 제품의 교환모델과 소비자가 제품을 소유하는 것이 어떤 의미를 가지는지 생각해 봐야 한다. 부자들은 자신이 고급품을 소유하는 것이 아니라 오히려 고급품들이 자신을 소유한 것 같다고 느낀다고 한다. 대중적 부유층을 사로잡는 방법으로 제품 포지셔닝에서 통상적인 최고의 제품과 뛰어난 해결책 사이의 새로운 포지션을 잡는 것, 제품 디자인에서는 특별행사에 적절히 사용되는 일상제품의 새버전을 만드는 것, 실질적 사치품을 대중이 감당할 수 있는 새로운 모델을 출시하는 것, 투자처럼 기능하는 새로운 소모품을 제공해야 한다고 하며, 고객에게 다가갈 때는 고객이 원하는 편의시설과 전시시설을 갖추고 고객이 기꺼이 지불할 것이라고 생각하는 가격으로 봉사해야하며, 대중에 깊이 관여함으로써 광고비용을 제한하라고 말한다.
5.수익에 유리한 제휴,합병의 기술-제프리 다이어, 프라샨트 케일, 하비어 싱
합병과 제휴는 한경에 따라 선택적으로 사용되어야 한다. 합병은 경쟁적 성격을 띠며 제휴는 협력적이고 교섭이 가능하며 위험도 적다.
6.수익성 높은 고객을 획득. 유지하는 방법-재클린 토머스, 베르너 라인알츠, V.쿠마르
다수의 충성고객은 대부분 수익성이 없는 고객이다. 기업은 직접 마케팅을 수익 창출의 단일 시스템으로 볼 때 더 많은 것을 얻을 수 있다. 이들이 만들어낸 분석도구는 전체 투자에 대한 최적의 투자액을 발견하기보다 고객 획득과 고객 유지의 투자 간 최적의 균형을 찾는 것이 더 중요함을 보여준다.
7.CEO는 성장 의제를 어떻게 관리하는가-란제이 굴라티, 케네스 프리먼, 조지 놀렌, 존 타이슨, 케네스 루이스, 로버트 그리필드
어떤 전략을 사용하든 성장은 다양한 형태로 오며 인내를 필요로 한다. 중요한 것은 어떤 기회가 오든 놓치지 않고 행동할 준비가 되어 있어야 한다는 것이다.
8.매출과 수익을 모두 실현하는 전략적 사고-김위찬, 르네 마보안
블루오션 전략의 저자들이다. 큰 성공을 이루는 기업들은 ‘가치 혁신’을 통해서 경쟁사들과 상관없는 성공을 이룬다. 가치 혁신을 위해서 산업 부몬에서 업계의 상황은 만들 수 있다고 한다. 전략적으로 집중해야 하는 것은 시장 지배를 위한 획기적인 가치 도약을 추구해야 한다. 대다수 고객을 목표로 일부 기존 고객은 포기해야 하며, 고객이 중요시 하는 주요 공통점에 집중해야 한다. 기업이 소유한 자산과 역량에 구애받지 않고 새로 시작하기 위해 무엇을 할지 질문해야 한다. 업계 전통의 제품과 서비스를 넘어 고객이 찾는 토탈 솔루션의 관점에서 생각해야 한다.
<경영의 미래>를 두 번째 읽었다. 다시 한번 저자의 경영혁신에 대한 주장에서 경이로움을 느낀다. 또한 그는 그가 가진 지식을 단순히 전달하는 것을 넘어서 독자로 하여금 영감을 얻게 하는데 탁월한 능력을 가지고 있는 것 같다. 끊임없이 던지는 질문으로 하여금 그가 책 서두에 이야기한 것처럼 몽상가들에게 실행할 수 있는 힘을 실어주고 있다. 저자 자체만으로 이미 실행가이며 몽상가인 것이다. 그가 보여준 사례들로 저자가 굉장히 꼼꼼하고 세심하게 분석하는 사람임을 알 수 있으며, 기존 사고의 틀을 깰 수 있는 상상력과 창의력을 가진 사람임을 확인할 수 있었다. 사람들에게 영감을 불러일으키는 능력을 가진 것은 정말 부럽다. 나 역시 저자와 같이 누군가에게 내 책으로 하여금 영감을 얻을 수 있었으면 좋겠다. 깊이 공감할 수 있고, 저자가 사람들에게 보여준 희망과 비전을 확인하고 실행할 수 있는 그런 책 말이다. 이런 책을 꾸준히 낼 수 있다는 것은 그의 다른 저작인 <코아 컴피턴스 경영혁명>에서 말한 것처럼 저자 스스로 끊임없이 그만의 전문분야를 갈고 닦기 때문에 가능한 것이리라.
넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다. p5
경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다. p6
당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다.
나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 것이다.
è일방적인 지식을 전달하는 것이 아닌 이 책을 통해 스스로 무언가를 또 다시 창조할 수 있게 해 준다는 의미에서 이 책은 좋은 책인 것 같다.
이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다. p7
è몽상가라는 단어가 참 좋다. 이는 저자가 이 책을 통해 경영방식에 대하여 마음껏 상상해 보라는 의미로 해석된다.
Part1. 경영을 혁신하라
Future of Management 01. 경영은 이제 끝났는가?
관료적인 조직체계는 조금 수평적으로 변했을지 몰라도 기본개념 자체가 사라진 것은 아니다
중요한 결정은 여전히 높은 직위나 많은 급여를 받는 사람들만이 선택할 수 있는 특권이다. p14
è소수의 몇몇만이 결정할 수 있는 선택권을 가지고 있다는 것은 회사의 규모가 커질수록 위험하다. 객관적이 아닌 주관적인 판단이 개입될 수 있고, 개인적인 욕심이 들어가면서 회사를 만들 당시의 중요한 가치들이 사라질 가능성이 크다.
결과적으로 진화는 선택 받거나 환경에 완벽하게 적응한 몇몇 종에게서만 느리게 진행된다. p15
경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. p16
고대 그리스에서 시작한 민주주의가 2,500년이 지난 지금도 여전히 발전할 여지가 남았다고 했을 때, 기껏해야 1세기 정도 발전해온 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 건방진 이야기일 수도 있다. p18
옛 시스템을 넘어
현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다.
우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. p19
새로운 변화
오늘날 고객들은 과거와는 달리 전 세계에 잇는 거의 모든 정보를 접할 수 있기 때문에 평범한 상품과 서비스들은 점점 더 설 자리를 잃고 있다. p21
벗어나기 힘든 경영DNA
탱고를 추는 능력이 강아지의 DNA에 들어있지 않은 듯 기업들의 경영DNA는 어떤 것들을 쉽게 만들어내는 대신 다른 것들을 사실상 불가능하게 만든다.
현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다. p22
패러다임은 심지어 퍼즐처럼 사회적으로 중요한 문제들로부터 공동체를 고립시키기도 한다. 왜냐하면 이 문제들은 패러다임이 제공하는 개념적이고 유용한 도구의 측면에서 설명할 수 없기 때문이다. p23
생산성 향상은 관료주의의 증가라는 부산물을 가져왔다. p24
관리자들은 기업의 소유주를 위해 일했지만 소유주가 되지는 않는다.
조직의 모든 임직원은 그들의 특정 업무와 관련된 엄격한 규칙과 통제를 받는다. 또한 그 규칙은 객관적이고 균일하게 적용된다.
è사람은 모두 다르다. 하지만 그들에게 적용되는 규칙은 객관적이고 균일하다. 이로 인해 사람들은 일에서 자신의 재능과 강점을 발휘할 수 없다. 다행히도 회사에서 정해놓은 객관적이고 균일한 틀에 잘 맞는 소수만 일에서 즐거움을 찾을 수 있다.
우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다. p25
혁명과제들
그러나 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. p28
Future of Mangement 02. 진정한 경쟁우위를 위하여
경영혁신의 정의
경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. p29
회사는 사업체, 부서, 작업그룹, 공급자, 파트너, 고객의 연합으로 구성된다.
이러한 요소들을 연결하는 새로운 방법이 경영혁신이 될 수 있다.
운영혁신이 회사의 사업 프로세스에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영 프로세스를 목표로 한다. p31
중간 크기의 조직에서조차 절차를 바꾸지 않고 경영을 바꾸는 것은 불가능하다.
경영혁신의 힘
그러나 깊이 들여다보면 주요한 경영혁신이 이들을 위대한 길로 올려놓았다는 것을 알 수 있다. p32
1900년 초, GE는 에디슨의 가장 뛰어난 발명 중 하나인 산업연구 실험실을 완성했다.
매력적으로 보이는 프로젝트에 직면했을 때 어떻게 이성적으로 자본을 배분할 것인가?
상품사업으로 유명한 P&G는 1930년대에 브랜드 경영을 시작하면서 비약적인 성장의 발판을 마련했다.
도요타의 성공은 효율과 품질을 추구하는 혹독함 속에서도 정규직 근로자를 활용하는 능력에 바탕을 두고 있다. p33
도요타의 내부 직원들은 도요타의 생산방식을 가리켜 ‘생각하는 사람방식’이라고 했다.
세계 최대의 가상회사인 비자는 조직혁신에 의한 성공을 이룬 대표적인 회사로 유명하다.
오늘날 비자는 2만1천 개의 금융기관과 13억 카드 소유자를 연결하는 거대한 조직으로 성장했다. p34
대부분의 기술 우위는 일시적인 현상이라는 것을 쉽게 알 수 있다. p35
전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. p36
대신 그는 유능한 부관들이 지휘관에게 독립적인 조언을 할 수 있는 참모 시스템을 개발했다. p37
혁신에서 경쟁우위로
수십 년의 노력에도 미국 자동차 회사들이 도요타의 고효율 생산 시스템을 지금까지 흉내조차 내지 못하는 이유는 무엇일까? p38
미국의 자동차 회사가 도요타의 경쟁우위를 파악하는 데 거의 20년이나 걸렸다는 사실이 놀라울 따름이다. p39
è이런 회사를 만들어보고 싶다. 현재 우리나라의 기업들 상황을 보면 중소기업이 대기업에 잠식당하고 있다. 이는 기업들이 여전히 기술 혁신에만 집중하고 있기 때문이기도 하다. 경영혁신이 더욱 절실한 곳이 바로 중소기업이 아닐까 싶다. 대기업이 쉽게 따라올 수 없게 만들어야 한다. 그것이 곧 생존 전략이 되어야 하는 것이다.
회사 전체의 혁신을 책임지는 혁신 멘토를 600명 이상 육성한다.
가장 전망 있는 아이디어를 검토하고 신속히 추진하는 혁신위원회를 만든다.
직원들이 혁신 도구 일람표와 글로벌 데이터에 접속하고 그들의 아이디어를 제출할 수 있도록 혁신 포털사이트를 구축한다. p41
혁신의 투입요소와 처리량, 결과물을 관측하기 위한 일련의 매트릭스를 구축한다.
이미 568개의 혁신 프로젝트가 진행 중이었고, 이중 195개는 사업시작 준비가 완료된 상태였다. p42
혁신중의 혁신
결국 혁신적인 제품만으로는 어느 한 기업이 장기간 사업 내에서 리더십을 지킬 수 있도록 하는 데는 한계가 있다.
전략혁신은 기존 기업들을 꼼작 못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스 모델이다. 대표적인 기업으로는 유럽의 저가항공 선도기업인 라이언에어와 애플사의 아이튠 뮤직스토어, 세련된 여성복으로 유명한 자라 등이 있다.
독특한 비즈니스모델은 경영 시스템보다 쉽게 파악되고, 그런 다음엔 그 효력을 잃고 만다. p45
중요한 것은 모든 타입의 혁신이 똑같이 창조되지 않는다는 점이다.
è왜냐면 경영이나 기업에서 중요한 것은 사람이다. 그리고 그 사람들이 각기 다르다. 사람들에게서 나오는 창조적인 아이디어도 모두 다르기 때문에 혁신이 다르게 창조될 수 밖에 없는 것이다.
혁신의 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁우위를 유지할 수는 없다는 것이다. p46
멀리 못 보는 경영자들
경영진들은 이제껏 그래왔듯이 업무를 효율적으로 수행할 수 있는 사람이 많아지거나, 책임을 질 수 있는 정도가 늘어나거나, 직원들을 믿을 수 있는 범위가 넓어지거나, 직원 스스로 회사 업무에 대해 흥미를 가질 수 있도록 하는 데는 한계가 있다고 주장한다.
미래는 큰 변화를 요구하고 있다. p48
Future of Management.03 경영혁신을 위한 핵심과제
경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다. p49
대담해져라
대담하고 새로운 경영 아이디어를 실험하기 위해 꼭 큰 모험을 할 필요는 없다. p50
문제가 중요하고 흥미로울 때 인간의 이런 특성은 잘 발휘된다.
당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?
당신 회사가 옳은 방향으로 나가는 데 방해가 되는 것은 무엇인가? ‘어쩌면 될지도 모른다’에서 ‘그리고 이것도 할 수 있다’로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?
당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?
어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? ‘할 수 있다’로 바뀌어야 하는 ‘할 수 없는’ 것은 무엇인가?
어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다.
부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다.
è이 집단의 수가 중요한 것이 아니다. 그들의 아이디어와 대안이 어떻게 실현될 것인가가 중요한 문제인 것이다.
이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 잇는 끈기를 지니고 있어야 한다. p52
경영혁신을 위한 방향 설정
변화의 속도만큼 민첩하게
특정 기관의 밝은 전망과 위험의 균형은 그 조직의 적응능력에 달려 있다. p55
장기간 성공을 달려온 비즈니스모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 있지 않다. p57
è이것은 회사 규모의 문제가 아니다. 중소기업, 심지어 벤처기업에서 조차 현장의 알람 소리를 듣지 못하는 경우가 허다하다. 이를 해결하기 위해서는 근본적인 사고가 바뀌어야 한다. 현장의 소리를 잘 듣고, 위험과 현실을 직시할 수 있어야 한다.
혁신은 힘의 법칙을 따른다. 즉 1천 개의 별난 아이디어 중 오직 100개만이 실행할 만한 가치가 있고, 이중 투자할 만한 가치가 잇는 것은 10개에 불과하다. 그리고 단지 몇 개의 아이디어만이 궁극적으로 성공을 거둘 수 있다. p58
혁신을 이루기 어려운 이유는 바로 경영진들이 초기 아이디어에 작은 자본을 투자하면서도 미래의 확실한 성공을 요구하는 데 있다.
벤처캐피털 회사의 포트폴리오가 가져오는 수익은 제로에 가까울 수도 잇지만 한두 개 사업의 놀라운 성공이 평균 수익을 엄청나게 높일 수도 있다.
때로는 혁신의 진짜 장애물은 대안의 부족이 아니라 자원을 배분하는 유연함의 부족에서 오기도 한다. p59
전 직원을 혁신실천가로
오늘날의 소비자는 나날이 똑똑해지고 있다.
새로운 인디밴드들도 마이스페이스와 같은 사교 네트워크 사이트를 통해 팬을 만들 수 있기 때문에 더 이상 음반 회사 대표들에게 아부할 필요가 없어졌다. p63
è이러한 현상은 무척이나 통쾌한 일이 아닐 수 없다. 창의적인 활동이 일반화되어 가는 과정에 있다.
다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다.
물론 어떤 사람은 다른 사람들보다 더 창의적이다. 하지만 일반 기업 내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다. p66
대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다.
더욱 나쁜 것은 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. 이는 반드시 바뀌어야 한다.
꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. p68
결국 창의적인 당신의 동료가 별로 중요하지 않은 일들을 포기할 권리를 갖지 못한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남아 있게 될 것이다.
è이것이 바로 고어와 구글이 20%의 자유시간을 주는 이유일 것이다.
1.어떻게 모든 임직원이 혁신활동에 참여할 수 있도록 만들 것인가? 그리고 그들이 어떻게 창의성을 높이는 도구로 무장할 수 있도록 할 것인가?
2.최고경영진이 철석같이 믿고 있는 것들이 혁신을 방해하지 않을 것이라는 확신을 어떻게 심어줄 것인가? 또 기존의 관행에 맞서는 아이디어들이 그 가치를 인정받을 수 있도록 어떻게 기회를 보장할 것인가?
3.현재의 성과를 내기 위해 전력을 다하고 있는 조직을 임직원 모두가 혁신에 참여하는 조직으로 만들기 위해 어떻게 시간과 공간을 창출해낼 수 있는가? p69
임직원 모두가 최선을 다하는 기업
창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이 하며 주로 “이렇게 한다면 멋지지 않을까?”라는 말로 얘기를 시작한다.
열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. p73
우리는 조직의 더없는 기쁨을 성취하는 데 방해가 되는 장애물이 무엇인지 스스로 물어봐야 한다.
명령을 최소화하고 직원들을 관리하는 것에 적은 시간을 쓰라는 의미다. 관리를 적게 한다는 것은 관리자수가 적다는 것 이상을 의미한다. 새로운 강력한 커뮤니케이션 도구는 회사의 중간 관리자층을 줄이는 데 많은 도움을 주었다. p75
지난 10년간 당신의 회사에서 제일 하위 계층에 있는 직원들의 자유와 특권이 극적으로 향상됐는가? 그들이 자신의 일을 스스로 디자인할 수 있는 더 많은 자유를 가졌는가? 그들이 무슨 일을 하고 또 어떻게 주어진 책임을 실행할지 결정할 수 있는 선택권이 있는가?
è이를 위해 어떤 아이디어를 낼 것인가? 우리에게 필요한 것은 무엇인가? 고민해 봐야 한다.
아마 당신이 굉장히 똑똑하고 창의적인 동료들과 함께 프로젝트를 맡고 있었을 때일지도 모른다.
그 시간 동안 당신은 커뮤니티의 일부였다. p76
è내가 지금껏 열정적으로 즐겁게 임했던 때를 떠올려 보았다. 그 떄가 바로 꿈너머꿈이라는 프로젝트를 진행할 때였다. 이것이 바로 커뮤니티가 가지고 있는 힘이다.
커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 더 적합하다.
커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. p77
당신은 자신과 동료에게 “어떤 목적이 우리 모두를 여기서 일하게 하는 최고의 선물인가?”라는 질문을 함으로써 이러한 능력을 도출 할 수 있다. p78
충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다.
회사의 목표가 의미하는 가능성과 열정을 통해 스스로 발전해야 하는 것이다. 도덕적 명령, 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다. p79
기존 경영에 대한 변절자들인 이들 기업에서 영감을 얻어라. p81
Part2. 경영혁신의 현장
Future of Management.04 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다_홀푸드
일선 종업원이 어떤 제품을 들여놓을지 결정하고, 업무에 대한 압력이 상관이 아니라 동료에게 오며, 관리자가 아니라 팀 자체가 신규 고용에 대한 거부권을 가지는 슈퍼마켓이 있다.
모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 기업을 상상해보아라. p85
처음부터 그(메케이, 홀푸드)의 목표는 주요 고객에게 제대로 된 서비스를 제공하고 자연식품을 공급하기 위한 것이었다. p86
이단적인 경영모델
홀푸드에서 기본적인 조직단위는 점포가 아니라 팀이다.
4주간의 인턴십을 마친 후, 신입사원은 팀원의 투표에 의해 취업이 결정된다. 즉, 신입사원이 정규직 자리를 얻기 위해서는 그 팀의 3분의 2이상이 동의를 해야만 가능하다. p88
è이 제도는 굉장히 좋은 아이디어 같다. 하지만 이 아이디어가 만들어진 이유가 시간이 지나고 규모가 커져도 유지되기 위해서 전제가 되어야 할 부분은 ‘도덕성’이다.
팀 리더는 상점 관리자와 의논하여 어떤 상품이 현지 고객이 관심을 끌 것인지 결정하고 들여놓을 자유가 있다.
직원들은 굉장히 많은 권리를 위임 받고 또 그만큼의 책임을 지고 있다. 홀푸드는 4주마다 한 번 씩 모든 상점의 팀들을 대상으로 노동 시간당 이윤을 계산한다. 일정 수준을 넘는 성과를 낸 팀은 다음 월급 때 보너스를 받는다. p89
동료로부터의 압력이 관료제를 대신하고 있으며 이는 곧 관료제에서는 볼 수 없는 충성도를 얻게 만든다. p90
이러한 투명성은 상여금 결정에 대해 관리자가 개인적인 편애나 근거 없는 차별을 두기 어렵게 만든다.
è투명성이 중요하다. 투명성은 곧 도덕성과도 직결되는 것이다. 도덕적으로 회사를 운영해야 투명할 수 있기 때문이다.
직원들은 누구나 회사의 민감한 영업.재무 데이터인 일일 매출, 팀 매출, 상품 원가, 점포당 이윤 등을 자유롭게 열람할 수 있다.
‘비밀은 없다’라는 홀푸드의 경영철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다.
상호의존 서명문, 홀푸드를 ‘다른 사람들의 가치를 창조하기 위해 함께 일하는 커뮤니티’라고 설명한다.
우리의 고객은 홀푸드가 환경에 대해 책임감 있게 행동하기를 원한다.
홀푸드에서 일한다는 것은 그들의 라이프스타일과 가치에 대한 표현이다. p93
è모든 임직원원이 각자의 라이프스타일과 가치를 표현할 수 있다는 것은 행복한 근무환경을 가지고 있다는 것을 의미한다. 대부분의 직장인이 자신의 라이프스타일과 가치를 포기하고 일을 하고 있기 때문이다.
우리는 보다 높은 품질과 영양가가 높은 음식을 통해 세계 모든 사람의 건강과 행복을 향상시키길 원한다고’라고 썼다. 그는 또 “따라서 수익성이 높지 않으면 이 목표는 달성할 수 없다”고 말했다. p94
회사는 동종업계의 1등을 유지하기 위해 모든 종업원의 상상력을 필요로 하고 있다.
새로운 비즈니스모델을 해석하기는 쉬워도 새로운 경영모델을 흉내 내기는 훨씬 어렵다는 사실이다. p95
경영혁신가를 위한 조언
메케이는 관리자가 아니다. 그는 무정부주의자다. p97
메케이처럼 성공적인 경영혁신가는 양립할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다. p98
경영혁신 아젠다 재점검
Future of Management.05 혁신 민주주의를 확립하다_고어
당신은 어디에서 시작할까? 어떤 핵심원칙을 가지고 출발할까? 어떻게 회사를 조직할까? 어떻게 의사결정을 내릴까? 누가 관리할까? p101
경영혁신가, 빌 고어
빌 고어는 소규모 연구 개발 프로젝트팀에 여러 번 근무했다. 엄청난 목표와 자율적 임무가 따르는 이 자유분방한 팀은 고어에게 힘을 불어넣었고, 그는 이런 원칙들이 동료들의 사기를 북돋우는 것도 알았다. p102
어떤 시련을 겪더라도 고어 부부는 상상력을 마음껏 발휘하는 회사를 만들겠다는 당초의 목표를 충실히 지켰다. p103
계층이 없고 누구나 다른 사람들에게 자유롭게 말할 수 있는 회사를 과연 설립할 수 있을까? 사장이나 부사장이 없는 회사라면 어떨까? 사람들에게 임무를 부여하지 않고, 마음대로 일하도록 선택권을 줄 수 있을까? 핵심사업 자체가 없는 회사란 불가능할까? 사람들이 기존 핵심사업에 들이는 노력만큼 새로운 사업을 찾아내려 애쓰는 회사를 만들 수는 없을까? p104
è이런 회사에서 일하고 있다면 얼마나 행복할까?
의사소통은 개인 대 개인, 팀 대 팀으로 직접 이루어진다.
사람들은 형식적인 절차를 번거롭게 여기고 단도직입적으로 쉽게 일하기를 좋아한다.
창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. p105
리더 호칭을 받은 사람은 일을 해내고 팀을 뛰어나게 이끌어가는 능력을 행사함으로써 영향력을 발휘한다. 고어에서 팀 성공에 크게 이바지하고 거듭 성과를 이룩하는 사람들은 추종자를 모을 수 있다.
팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. p106
고어답게, 직원은 자신이 자유롭게 후견인을 새로 구할 수 있다. 마찬가지로 팀은 신입직원을 선택할 때, 자유롭게 받아들이거나 거부할 수 있다. p107
모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. p108
동료들은 유망한 프로젝트에 참가할 기회를 얻기 위해 기꺼이 새로운 일에 뛰어든다.
새로운 창의력에 사람들을 끌어 모으는 것은 “아이디어의 소유권을 원하는 사람들에게 주는 과정이다. 만약 당신이 사람들과 함께 뛰지 않는다면, 프로젝트는 더 이상 진행되지 못할 것이다. p109
팀 성공이 회사에 얼마나 공헌했는가에 따라 직원을 평가하고 보상하기 때문에, 그들은 일을 피하기보다는 헌신하려고 한다. p110
아무도 단일 업무에 100퍼센트의 시간을 쏟아 부을 것이라고 예상하지 않는다.
1년에 한 번씩, 직원들은 종합적인 평가를 받는다. 일반적으로 20명의 동료들에게서 자료를 수집한다.
많이 공헌할수록, 당신은 더 높이 평가 받고 많은 보수를 받을 것이다.
고어에서 1년을 근무한 뒤, 신입직원은 봉급의 12퍼센트를 주식형태로 받는다. p111
고어의 리더들은 회사 핵심사업의 영역을 규정하는 데 많은 시간을 허비하지 않는다.
직원들은 호기심을 추구하는 자유와 회사 전체에서 유능한 인재를 모집하는 능력을 보유하고 있다. p113
è호기심을 추구하는 자유를 가지고 있다는 것은 자신의 창의력과 상상력을 마음껏 펼쳐볼 수 있다는 것이다. 유능한 인재를 모집하는 능력을 가지기 위해서 그만큼 직원들에게 많은 권한이 주어져 있다는 의미일 것이다.
결정적 가설을 분명히 확인하고, 중요한 가정을 저비용으로 시험하는 방법을 개발하는 것이다. 어떤 프로젝트가 장난 시간에 하는 프로젝트라는 단계를 넘기만 하면, ‘진정한 성공을 위한 가치’라는 이름으로 훈련을 받는 과정이 있다. 인적자원을 그러모으려면, 신제품 챔피언은 먼저 이 기회가 진짜임을 증명해야 한다.
개발이 시작되면, 화두는 고어가 시장에서 성공을 거둘 수 있느냐로 바뀐다.
그 다음 초점은 수익성으로 쏠린다. p114
중요한 교훈
그래도 내부 조사에서 밝혀진 바에 따르면 고어의 직원들은 회사의 이런 까다로우면서도 자유로운 경영관습을 경쟁력의 주요 원천이라고 생각한다. p118
è일단 회사에 들어가고 나서는 충분히 자유롭지만 입사하기까지의 과정과 아이디어가 실현되기까지의 과정이 까다로워야 함은 당연한 것이다. 그래야만 회사를 설립할 당시의 가치를 오래 유지할 수 있고, 기업 문화를 보존할 수 있기 때문이다.
Future of Management.06 빠른 진화를 경쟁우위로_구글
구글은 다양한 유형의 웹 기반 콘텐츠를 광고와 연결한 클릭 건수 방식으로 수익을 내고 있다. p122
새로운 경영모델
아주 얇은 계층 조직, 수평적 의사소통의 밀집된 네트워크, 대단한 아이디어를 생각해낸 사람들에게 큰 상을 주는 정책, 제품 개발에 대한 팀 중심의 접근, 어떤 직원에게나 고객 우선의 정신을 심어주는 기업 신념 등이다.
그들은 장기전략조차 구축하지 않은 채, 실리콘밸리에서 자체적으로 생성되는 혁신을 거듭 이용하고 발전시키고자 했다. p123
기민하고 독자적인 수많은 구글의 팀들은 우연히 ‘미래의 성공’을 발견할 수 있는 회사의 확률을 높여준다. p125
구글은 광고에서 비롯된 여러 소득원을 활용하여 새로운 서비스에 투자하고 있다. p126
è경영혁신과 다양한 아이디어를 계속 실험하기 위해서 가장 중요한 부분은 사람들이 지속적으로 일할 수 있기 위해 경제적인 부분이 해결되어야 한다. 그러기 위해서 지속적인 수익 창출이 필수이다. 이에 대한 고민이 가장 중요한 출발점일 것 같다.
시간은 재생할 수 없는 자원인데, 그는 노벨에서는 신제품과 새로운 서비스를 연구할 시간이 충분하다고 생각지 않았다.
회사 설립 당시부터 두 창업자는 재미있는 회사를 만들고 싶어했다. 세상에서 가장 재미있는 문제를 다루고, 일하는 것 자체가 활력이 되며, 기대 이상의 성적을 올리는 똑똑한 사람들로 가득 찬 곳이 바로 그들이 꿈꾸던 회사였다. p127
재치가 번뜩이고 똑똑한 A급 사람은 A급 사람과 일하고 싶어한다.
è여기서 말하는 A급 인재라는 것은 지금까지 사회에서 그런 인재라 불려지는 좋은 학벌만 가지고 있는 인재는 아닐 것이다. 얼마나 독특하고, 창의적인 사고를 하느냐이지 않을까?
평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다.
채용 과정은 가혹할 정도로 까다롭지만, 그들은 이런 방법을 통해 평범한 사람을 걸러낸다. p129
브린과 페이지는 가설에 의문을 제시하고 기존의 틀을 깰 때 발전이 이루어진다고 강조했다. p130
매주 슈미트와 임원진은 6시간에 걸쳐 구글의 각 팀 멤버와 대화를 진행한다. p131
경영원칙에 따르면 중요한 의사결정을 내릴 때에는 관계 당사자들이 빠짐없이 참석하는 것이 더 좋다고 한다.
동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. p132
è만약 내가 회사를 만들어서 실험을 하게 된다면 어떻게 동기부여를 하고, 어떤 공통의 비전을 가지게 해야 할까?
한 팀의 평균 인원은 3명이다.
프로젝트를 작은 부분으로 나누면, 창의성은 좀 더 쉽게 등장한다는 것이다. p133
모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다. p134
한마디로 만약 경쟁사보다 저비용으로 빨리 실험할 수 있다면, 당신은 더 많은 아이디어를 실험하고 미래의 선두로 나서는 확률을 높일 수 있다는 것이다. p135
è저비용으로 실험할 수 있다는 것 역시, 아이디어를 실험할 수 있는 든든한 재정적 지원이 될만한 아이디어가 이미 존재해야 한다.
첫째는 모든 팀 멤버들에게 개방되어 항상 변하는 아이디어로 가득 찬 ‘잡다한 목록’이다.
둘째는 정보기술 기반으로 구축한 사내 통신망인 ‘MOMA’이다. MOMA에는 회사 내부의 수백가지 프로젝트를 자유롭게 나누는 웹페이지가 들어 있어, 각 팀은 그 과정에 대해 상호 의사소통하며 피드백을 얻고, 도움을 부탁할 수 있다.
셋째로는 ‘발췌’인데, 이는 구글의 모든 연구원들이 1주일마다 개인의 활동과 성과를 요약하여 올리는 웹사이트이다.
넷째는 카페에서 하는 직원회의인 ‘TGIF’이다. p138
굴레를 싫어하고 주로 자신의 호기심에 따라 대답하는 인습 타파주의자들 p139
구글이 좋은 교훈
존 매케이, 빌 고어, 세르게이 브린, 래리 페이지와 같은 경영혁신가들은 아무도 경영대학원을 다니지 않았다.
회사의 핵심적 경영과정을 재정립하는 방법에 관한 가장 대담하고도 유익한 아이디어를 지닌 사람들은 그 과정을 지금 맡고 있는 사람들이 아니다.
인간답게 일할 환경을 만들어주는 경영혁신은 성공할 확률이 가장 높고, 회사도 그 덕분에 최고의 인재를 뽑을 수 있다. p141
얼마든지 발언할 기회를 주고, 열정을 추구할 수 있도록 도우며, 동료의 지혜를 엘리트의 지혜로 여기고, 관료주의적 위험이 별로 없는 경영 시스템을 만들려면, 당신에게 고맙다고 생각하는 사람들이 많아야 할 것이다. p142
è고맙다. 어떤 것에 대한 고마움이어야 할까? 이런 공간을 만들어 준 것에 대한 고마움?
인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다. p143
직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑 같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다.
고정관념 뒤집기
진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다. p153
관습적 사고방식의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다.
인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. p154
“왜 공상가들이 새로운 사업모델을 만들어야 하는 시간에 회의 자료를 작성하고 블로그에 글을 쓰고 있는 건가요?”
권한이 소수의 리더에게 집중될수록 시스템은 점점 활기를 잃을 것이다. p56
역발상이 늘어날수록, 경영혁신의 가능성은 커질 것이다. p157
è그래서 역발상을 할 수 있는 인재와 함께 해야 한다. 어떻게 뽑을 것인가?
고어는 풀뿌리 혁신을 격려하지만, 직원은 자금을 지원받기 전에 견실한 사업 근거를 구축해야 한다. p160
이곳(구글)은 고위층부터 밑바닥까지 반권위주의적이다.
모든 것은 수평적으로 이루어지며 모든 프로젝트가 인트라넷과 웹사이트에 공개적으로 실리기 때문에, 연구팀은 동료에게서 많은 반응을 얻어낼 수 있다. 이 투명성은 쓸데없는 아이디어를 제거하고 좋은 아이디어를 강화하는 데 도움이 되며 자기 프로젝트를 위해 또 다른 조사를 할 필요가 없어진다. p161
신념은 특정계층의 이익에 도움이 된다. p163
업무가 점점 세분화될수록, 종업원들은 제품과의 정서적 유대관계를 잃어갔다.
게다가 업무가 점점 복잡해지면서 종업원이 입수할 수 있는 정보는 부스러기에 지나지 않았다. p164
산업세계에서 근무 방법과 절차는 전문가가 규정하고, 한번 규정되면 쉽게 바뀌지 않았다. p165
당신이 믿는 것을 왜 당신과 동료가 믿어야 하는지 깊이 그리고 철저히 이해할수록, 혁신은 더욱더 나아지고 굳건하게 될 것이다. p167
핵심과 상반되는 가치
모든 직원들은 자신의 근무시간을 선택할 수 있다.
이곳의 많은 직원들은 봉급을 스스로 정한다.
셈코에는 공식적 구조가 없다. 조직도도 없다. 사업계획도, 전략도, 2년 또는 5개년 계획도, 목표나 사명선언문도, 장기예산도 없다.
진심으로 원치 않는 일을 하는 사람들은 원하지 않는다는 회사의 신조 덕분에 모든 회의는 자발적으로 이루어진다. 이 말은 회의의 주제와 내용을 명확히 알고 있고 관심이 있는 누구나 참여 가능하며 그들이 이 회의에 흥미를 잃는 순간 회의장을 떠나도 된다는 것을 의미한다.
è<경영의 미래>에 나온 사례들 중에 가장 혁신적인 기업 문화인 것 같다. 회의에서 흥미를 잃는 순간 회의장을 떠날 수 있다는 것은 그만큼 자유가 보장되고, 권위가 없다는 의미이다.
종업원은 회사가 아닌 자신의 관심사를 재확인할 필요가 있다. p169
Future of Management.08 새로운 원칙을 받아들이며
새로운 원칙이 주는 힘
그들은 라이트솔루션이 새로운 아이디어를 환영하고 누구나 혁신의 기회를 잡을 수 있는 회사가 되길 바랐다. p172
혁신 아이디어를 기반으로 시장 공개를 원하는 내부 기업가 지망자는 새로운 아이디어가 어떻게 가치를 창조하는지를 설명한 제안서를 준비한다. 각각의 주식은 10달러에서 출발하고, 기업가는 새로운 증권을 발행하기 전에 최고경영진의 승인을 받지 않아도 된다. p173
만약 어떤 주식이 관심을 충분히 끌지 못하면 시장 조종자는 상장폐지 조치를 취한다.
“모든 직원들의 빛나는 아이디어를 모으고, 그것을 통해 어떤 어려운 전략결정도 쉽게 내릴 수 있는 효과가 있습니다.” p174
경영 게놈을 밝히다
새로운 경영원칙을 탐구하기 전에, 우리는 잠시 현재의 경영 게놈을 형성하고 조직의 성과를 제약하고 있는 원칙을 이해해야 한다. p175
표8-1 현대 경영의 원칙 p176
전문화는 그 모든 혜택에도 불구하고, 경계를 넘나들며 학습을 방해하는 경향이 있다. 그리고 때때로 전문화는 편협과 악의에 찬 세력 다툼으로 이어지기도 한다. p177
경영 게놈의 재정립
적응력을 높이기 위해 회사는 혁신적이어야 하고 직원들의 참여의지도 높아야 한다. p179
다양성은 예기치 않은 현상에 대해 생물이 스스로를 보전하는 방법이다. p180
당신 회사가 재빠르게 반응할 수 있으려면, 기업들은 작은 사전 적응이라도 많이 가지고 있어야 한다. 사실 이는 구글과 고어의 마음대로 쓸 수 있는 20퍼센트의 시간에 깔려 있는 논리이기도 하다. p181
급진적인 아이디어는 늘 의구심을 불러일으킨다. 이를 해결하기 위해서는 계속 질문을 던져야 한다. p182
è아이디어를 실험하는 데 있어서 장애물을 계속해서 제거해 나가야 한다. 그리고 그 장애물을 찾아내고 제거하는데 가장 중요한 것은 ‘질문’을 던지는 것이다.
회사는 틀에 박힌 사람을 고용하고, 혁신의 범위를 줄이며, 한 두가지의 사업모델에 의존하고, 새로운 아이디어에 거부반응을 보임으로서 스스로 적응할 기회를 놓치고 있다. p184
제임스 서로위키의 구절을 빌리자면 시장은 대중의 지혜를 알아낸다.
구매자와 판매자는 모두 광범위한 의견과 감정을 반영한 공정성을 신뢰한다. p185
발전된 기술이 구매자와 공급자에게 적절한 도움을 줄 때, 시장은 기하급수적으로 팽창한다.
자본과 자원 같은 재능은 자유롭게 최고의 수익을 찾아야 한다. 역사에 따르면 이는 시장 메커니즘에서 얻은 최고의 교훈이기도 하다. p187
시장 자체는 새로운 사업모델이나 신제품을 만들어낼 수 없지만, 창의적인 개인에게 강력한 동기를 불어넣을 수 있다.
이 경우 성공가능성은 다음의 네 가지에 의해 좌우된다. 바로 아이디어가 엉뚱하다고 단호히 거절하지 않는 상위관리자, 경영진의 관심을 끌 만한 엄청난 아이디어, 이 아이디어를 발전시키기 위해 자금을 대는 임원, 안목과 카리스마를 가지고 이 모든 것을 가능케 하는 혁신가가 필요하다. p189
è이런 혁신가는 소수가 아니라 여러명이어야 한다. 많으면 많을수록 좋을 것 같다.
결국 변화는 뒤늦게 혁명과 반란을 통해 발작처럼 찾아온다. p191
정치가는 선거구 주민에게 선출되고 그들에게 권력과 책임을 위임받았다. 때문에 정치가는 광범위한 시민들의 의견에 귀를 기울여야 한다. p192
è이번 서울 시장선거에서 이 부분이 확연하게 확인된 것 같다. 새로 당선된 서울 시장 박원순의 주요 키워드가 바로 ‘소통’이었다. 그는 그가 가지게 될 권력과 책임을 분명히 인지하고 있었던 것이다.
진심으로 직원에게 책임지는 임원들은 그렇지 않은 임원들보다 폭넓게 상담하고 열심히 경청할 것이다. p193
직원은 자유롭게 이의제기의 권리를 행사해야 하고, 정책수립은 가능한 한 분산되어야 한다. 그리고 행동하는 사람들을 격려하고 존중해야 한다. 이런 원칙을 기업의 경영 시스템에 깊이 새기면, 지금보다 혁신을 현실로 만들기가 훨씬 더 쉬울 것이다. p195
하지만 신앙은 자연현상과 달리 언제, 어디서, 무엇과 관련된 게 아니다. 오히려 그것은 존재 이유와 관련이 있다.
물론, 당신이 무엇을 믿을 것인가는 너무나 중요하다. p196
사명이 중요하다. p197
회사는 과거에 얽매인 짐을 떨쳐버리고 개인의 힘을 되찾도록 자극하는 매력적인 사명선언문을 확보해야 한다. p198
신앙은 매력적인 거래가 있을 때, 사람들을 변화시킨다.
동료에게 이렇게 질문하는 것을 두려워하지 마라. 우리는 이 세상을 어떻게 바꾸고 싶어하는가? p199
è끊임없이 이런 질문을 던질 수 있는 조직이 되어야 한다.
활기 넘치는 도시는 창조적 상상력과 발명의 재능이 창조적 경제를 뒷받침하는 작가, 과학자, 화가, 영화제작자, 출판업자, 게임 개발자, 패션 디자이너를 끌어 모으는 곳이다. p200
같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어 오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라도 영감 어린 전율이 종종 흐른다. p201
기업은 특이한 것, 독특한 것, 불가사의한 괴짜, 다채로운 것, 이상야릇한 것을 적극적으로 추구해야 한다. p202
사람들이 팀끼리 서로 넓은 분야에서 자주 협력할 수 있도록 하는 단기적인 팀들을 만드는 것은 구획을 짧게 만들고 기회를 늘리는 한 가지 방법이다. p204
어떤 종류의 참신한 아이디어도 새로운 건물에서 비싼 비용을 들여가며 추진할 필요가 없다.
새로운 아이디어는 반드시 오래된 건물을 이용해야 한다.
따라서 위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑 같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다. p205
è이는 아이디어를 계속 발전시킬 수 있는 시스템을 구축해야 한다는 의미이기도 하다.
채용 과정은 독특한 생활 체험을 가진 사람에게 가산점을 주는가? 또는 틀에 박힌 사람에게는 감점을 하는가? 누군가에게 임무를 맡길 때, 열정은 높이 평가받는가? 아니면 경험이 늘 승리를 얻는가? p207
지상에서 가장 적응력이 뛰어난 것은 관리되지 못한 것이나, 어쩌면 관리되지 않은 것이다. p208
새로운 원칙의 실현
30명 내지 40명의 동료를 모아, 이를 다시 네다섯 개의 팀으로 쪼개라. 각각의 팀에게 집중할 중요한 경영과정을 선택하도록 하라. 계획수립, 예산편성, 참여직원 모집, 이제 각각의 그룹에게 선택한 과정의 중요 특징과 특색의 개요를 작성하도록 요청하라. 특히, 그들은 다음과 같은 질문을 해야 한다.
. 이 과정의 주인은 누구인가? 과정 자체를 바꾸는 힘은 누구에게 있는가?
. 이 과정은 어떤 목적을 위해 존재하는가? 또한 이는 기업성과에 어떤 기여를 한다고 생각되는가?
. 이 과정에는 어떤 자료가 필요한가? 어디서 이런 자료를 구할 수 있는가?
. 어떤 종류의 의견을 가장 중시해야 하는가? 최종 의사결정권은 누구에게 있는가?
. 어떻게 의사결정을 내릴 것인가? 의사결정은 어떻게 해야 정당화될 수 있는가?
. 이 과정의 고객은 누구인가? 누가 하는 일이 고객에게 직접 영향을 미칠 것인가? p209
정책과 전략을 수립할 때, 현장 직원에게 어떻게 하면 더 큰 발언권을 부여할까? p210
Future of Management.09 변두리에서 배우기
새로운 시각
긍정적인 일탈자
경영의 미래를 내다보려면, 당신은 관습적인 기준을 무시하는 조직과 사회 시스템에서 뛰쳐나온 긍정적인 일탈자를 찾아야 한다. p214
변두리를 주목하라
블로그에 색인을 달아주는 웹사이트인 테크노라티 p218
대부분의 기업은 사보, CEO 블로그, 웹캐스트, 이메일을 비롯하여 상명하복의 커뮤니케이션 프로그램을 힘들여 다듬었다. 그러나 중요한 문제와 관련된 풀뿌리 의견에 대해 수문을 열었던 기업은 별로 없다. p219
게다가 의견을 자유롭게 토론할 수 있는 공간을 제공한다는 개념은 임원을 불안하게 만든다. p220
블로그는 개인의 관점을 뭉치게 하여 불특정 다수의 의견을 하나로 모을 수 있다. p221
우리는 이렇게 솔직히 말할 수 있는 첫 세대이다. “우리는 단지 상상력의 제약만 받을 뿐이다.” p223
창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다.
올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.
소규모의 실험 자본으로 현장 아이디어를 연결하는 시장을 어떻게 만들어낼까?
è저자 게리 헤멀은 계속해서 사람들에게 질문을 던지고 있다. 그리고 스스로 질문하고 답하면서 새로운 경영혁신 모델을 만드는 것에 영감을 주고 있다.
잠재적 자금줄이 다양하면, 기업가 지망자에게는 몇 가지의 이점이 있다. p225
제대로 투자를 성공시키려면 혁신가는 기획안을 준비하고 동료가 살펴볼 수 있는 기회를 마련해야 할 것이다. p228
대부분의 경우, 많은 사람들이 몇 사람보다 더 똑똑하다는 것은 주지의 사실이다. p229
미래 프로젝트의 성공 가능성을 정할 때, 영역을 넘나드는 폭넓은 직원의 지혜를 활용하는 내부의 평가시장이 필요하다.
당신이 담당하는 이 프로젝트가 목표를 달성하면 100달러를 받고, 이 숫자에 미치지 못하면 한 푼도 얻지 않는 계약을 구입할 선택권이 프로젝트 담당자인 당신에게 있다. p231
프로젝트 팀원은 자유롭게 계약을 사고 팔 수 있지만, 그들의 거래는 공개적으로 발표해야 한다. p232
자료와 지식은 차이가 크다. 무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기보다, 정보기술 관리자는 조직 내에 퍼져 있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. p233
번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다.
인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다. p238
è인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다. 이 말은 참 아름답지만, 마음 속으로 하고 싶은 것을 찾을 기회란 사실 쉽게 주어지지 않는다. 이것이 바로 경영혁신이 필요한 이유이기도 할 것이다.
중앙에 집중된 권력의 부재는 오픈소스모델의 또 다른 중요한 특징 중 하나다.
하지만 끄집어낼 수 있는 인재풀이 클 때, 당신은 곧 한 사람에게 지루한 일이 또 다른 사람에게 열중할 수 있는 과제가 된다는 것을 발견할 수 있다. p240
가려운 데를 긁을 수 있는 자유, 당신의 기여도에 대한 찬사와 명예, 동료의 인정 등은 린든랩을 움직이는 원동력이 되어준다. p241
주변부를 핵심으로 끌어들이다
Part4. 경영의 미래를 구축하다
Future of Management.10 경영혁신가로 우뚝 서기
IBM의 성장 엔진은 어떻게 구축되었는가
거스너 팀은 조사에서 발견했던 성장 장애물에 집중했다. p253
하지만 헤럴드와 그의 팀이 새로운 장애물을 만날 때마다 그들은 새로운 해결책을 즉석에서 만들어냈다. p262
집단 지혜를 활용하다
서로위키는 “큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다”고 주장했다. p266
8월말 350명 이상의 사람들은 휴가철 판매에 대한 첫 번째 예상치를 제출했다.
반면, 휴가철보다 4개월 앞서 이루어진 집단의 예측은 99.9퍼센트가 맞는 것으로 판명되었다. p270
허락을 얻어야 하는 숫자를 줄이는 한편, 새롭고 유익한 것을 배우는 기회는 극대화해야 한다. p272
실험을 격식을 떠난 비공식적이고 게임처럼 보이게 만들어라. p273
경영혁신가에 대한 규칙 p274
Future of Management.11 경영 2.0으로의 항해
기발한 생각을 역량으로 만들어야
끊임없는 경영혁신 역량을 키우기 위해 당신은 이런 질문을 던져봐야 한다.
“어떤 새로운 경영과제를 완수하면, 성과우위를 가질 수 있을까?”
“경영의 규율들을 어떻게 체계화할 수 있을까?”
“탁월한 리더를 어떻게 길러낼 것인가?”
“어떻게 하면 핵심사업을 다른 사업의 사업에 가치를 높여주도록 만들 수 있을까?”
“업무간의 경계가 없는 벽 없는 조직을 어떻게 구축할 수 있는가?”
“거대 기업을 어떻게 더욱 성장시킬 것인가?”
당신은 위험을 무릅쓰고, 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다. p277
당신은 직원들이 기존의 경영방식과 기술을 재발명할 수 있는 기회에 대해 얘기하도록 이끌어야 한다. p278
직원들이 경영DNA를 다시 한 번 깊게 생각할 수 있도록 독려하고 그것을 바꿀 수 있는 모든 기회를 동원하라. p279
대부분의 동료들은 영원히 선두로 나서면서 온갖 창의성과 열정을 이끌어내는 회사를 위해 일하고 싶어한다는 것을 잊지 마라. p280
신속한 경영혁신 역량을 구축하고자 한다면, 당신은 내부 프로세스 담당자들이 획기적 혁신을 책임지도록 이끌어야 한다.
새로운 경여 아이디어와 실험이 넘쳐나고 있는가? p282
어째서 직원에게 직장생활을 지배하는 경영 프로세스를 게획할 권리가 없는지 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다. p284
넓은 시야에서 볼 때, 우리의 경영 시스템은 5년 후 얼마나 새롭고도 두드러진 특징을 갖고 있을까?
새로운 경영기법은 어떻게 경쟁우위를 가져다줄까? p285
개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다.
인터넷은 실시간으로 쉽게 퍼지는 특성을 통해 개개인의 노력을 모으고 창의성을 확대시키는 특징을 갖고 있다. p286
인터넷의 힘은 위계질서와 관료제도를 망가뜨리지 않으면서도 협력을 용이하게 이끌어내는 능력에 있다. p288
인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다. p291
::: 역자의 말 :::
관념의 유희라는 거창한 말이 아니더라도 무엇보다 실천이 중요함을 알아야 한다.
경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다. p294
3. 내가 저자라면
1) 책을 읽으면서 좋았던 부분
- 영감을 주는 책이다. 정답을 제시하는 것이 아니라 다양한 사례들을 통해 기존의 경영법칙을 다른 시각에서 볼 수 있게 도와주며, 창조적인 경영을 할 수 있는 영감을 줘서 좋았다.
- 이 영감을 주기 위해 저자는 많은 질문들을 던지고 있다. 이는 구체적으로 고민하고 답을 얻고 실천으로 이어질 수 있게 만들어 준다.
2) 책을 읽으면서 아쉬웠던 부분
- 이 책에서 사례로 여러 번 등장하는 도요타는 2010년 결국 대량리콜을 하는 이른바 ‘도요타 사태’를 겪게 된다. 이 책이 나온 이후의 일이다. 이는 이후에 책이 개정될 때 적용되어 경영혁신을 이룬 기업들 중에 실패한 기업의 또 다른 예시로 활용할 수 있을 것 같다.
- 정확히 조사한 자료는 없으나 도요타 이외에도 이 책의 사례로 등장한 기업들이 경영 혁신을 이룬 반면의 또 다른 부작용들이 있을 것이다. 이런 부분들에 대해서도 다루었다면 더 객관적이고 신뢰할만한 책이 되지 않았을까 싶다.
3) 내가 저자라면
<경영의 미래>에서 사례를 든 기업들과 정 반대의 기업들의 사례를 찾아 볼 것이다. 우리나라 기업 중에 기존의 경영이론에 너무 적합하게 경영을 하고 있는 기업들. 아마 대부분의 대기업들이 그럴 것이다. 그리고 그 기업 내에서 일하고 있는 직원들이 얼마나 창의성과 상상력과는 거리가 먼 상태로 일을 하고 있는지, 회사에서 전혀 비전을 찾지 못하고 있는지에 대해서 써 보고 싶다. 더불어 이와 반대로 사업을 하기 척박한 환경 안에서도 나름의 기업문화를 만들어 가고 있는 국내 기업들을 찾아서 사례를 만들어 보고 싶다. 지금 생각나는 기업은 넥슨이라는 게임회사이다. 예전에 넥슨에서 일하고 있는 사람의 이야기를 들은 적이 있다. 팀으로 운영되고, 팀 내에서 창의력을 마음껏 발산하며 게임을 개발하고, 그 게임의 수익성에 따른 보너스 제도가 있다고 들었다. 국내 기업들 중에서도 가뭄에 콩 나듯 아주 드물게 경영혁신을 실험하고 있는 기업들이 꽤 있을 것 같다.
또한 경영혁신을 이루지는 못했지만, 그럴 수 있는 가능성이 충분한 기업들을 찾아보고 시뮬레이션을 해 보고 싶다. 어떻게 경영혁신을 이루면 좋을지에 대해서 말이다.
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